滞销”的“死穴”在哪里

“滞销”的“死穴”在哪里？——由“滞销”带来的销售分析

在终端销售中我们会发现，虽然已经实现了数据化管理，能及时的分析出畅滞销款，并针对滞销款及时实施了促销，但结果并不一定理想。“我们订货都是依据往年的销售报表来的，也会根据时下的流行趋势增加一些试销款，但往年销售很好的一些中高价位款，今年销售得并不理想，通过每周的畅滞销款分析，我们发现这些款不仅量大，而且有可能滞销后，就开始在内部主推，先是做主题陈列推，收效甚微；之后马上推出内部奖励机制，导购每销售出去一件可获得5%—10%的提成，比如，1199元的单款按5%就可以提59.75元，结果还是不理想。最后我们做了折扣促销，最低打到8折，并推出„会员抢购日‟，仍有不少库存产生。往年一向销售好的产品，今年怎么就成死库存了呢？”

或许以上只是个案，但却代表了一种现状，数据化终端管理让我们第一时间了解了货品的畅滞销情况，我们是不是清楚货品滞销的原因呢？我们的促销是不是切合市场或目标客层的需求，能引起目标客层的关注呢？事实表明，我们往往不能确切了解到货品滞销的原因，而这个原因，恰恰是货品能够跑起来的主因。用固有的模式或套路去带动货品，往往是销不对路，贻误了战机，致使货品慢慢成为了“库存”。

“滞销”款的出现给了我们一个信号，这些货品的销售或市场在发生变化，如何去反应这些变化？按图索骥，与滞销相关的数据一一盘查下来，我们就能抽丝剥茧，看到本质。首先是销售报表，以H加盟商销售为例，2008-2009年（11-2月）期间，销售一直不能尽如人意，特别是中高价格带的货品销售很不理想，如图1、2图显示。

由图1、图2可知，H加盟商中高价带的货品2008-2009年（11-2月）同比2007-2008年（11-2月）每月销售都处于下滑的趋势，同比下滑了约57%，中高价位货品持续下滑的原因是什么呢？中高价位中的哪些货品下滑比较快呢？我们进一步分析报表，如下图3、图4：由图3、图4可知，中高价位的大多产品2008-2009年（11-2月）同比2007-2008年（11-2月）销售，销售总额均处于下降的趋势，虽然货品的折扣力度在增加，但货品的销售额仍然没有提升上来，由此可以得到两方面问题：一是促销的力度是否适合市场的需求；二是谁在消费这些货品，VIP的销售占比有多少，促销是不是最大限度的调动起了目标客群的关注和消费行为。由此我们需要分析的是主要消费群，既VIP数据分析。在日常销售中，日销售报表是我们必不可少的工具，一些加盟商在销售的过程中会做一些更为详细的统计，如图5：注：该表格除

了记录日常销售的款、色、码、量、金额外，还可以有以下的功能体现：

一、通过“连带”销售方面的分析，可以得出该款衣服的销售路径，对连单的贡献，并通过对连单款色码的调查，找出顾客比较容易接受的配搭规律来，好的方法或技术便于发现、总结和传承。

二、由“时间”掌握顾客的进店习惯。

三、通过对顾客“刷卡”还是“现金”买单的综合分析，可以反映整个客层包括单个顾客的消费习惯，相对而言用现金消费的人比较保守，刷卡的人比较现代，利用卖场服务做定向提升。

四、通过对VIP顾客来店消费“人数”统计，可以掌握该顾客的购买习惯，喜欢结群还是独立，以便提供相应的服务，或挖掘新客户。

五、对“新顾客”的统计，便于了解新顾客的开发情况，以及本日入店购物的新老顾客占比，对区域客层的动向有灵敏的把握。

H加盟商各店铺所处的城市人流量或客层相对比较固定，为他做细节的调查提供了便利。通过“日销售报表”中“新老顾客消费占比”，我们可以看出货品的流向，也可以看到市场的变化，如果新顾客占的比重比较大，那么我们要通过新顾客的资料分析出新增顾客的原因，从而了解市场的动态或客户群体的变化。如果VIP的消费比重很小，我们要分析哪些VIP来消费了，更要分析为什么VIP顾客这样少？是环境的原因还是促销不到位的原因？现在大多终端店铺已经实现了VIP数据化管理，通过客户分析与销售分析，我们可以更快捷的找到答案。

对H加盟商2008-2009年（11-2月）同比2007-2008年（11-2月）中高价带货品的客户与销售分析，我们发现新增消费顾客只占到7%，虽然本年度这一阶段的打折期相对较长，折扣同往年同期稍低，但VIP的消费能力同比去年却下降明显。下降的原因是什么呢？是消费能力的整体性下降还是市场外部的影响？这就牵涉到了对整盘货品包括竞争对手的了解和分析了。也就是第三步市场或竞品SWOT分析。

调查显示，以H加盟商为例，对其2008-2009年（11-2月）同比2007-2008年（11-2月）的销售报表分析发现，中低价位的货品较之以往同期有增长，而中高价带影响比较大。在消费记录分析中发现，有部分以前销售中高价位的顾客正持续消费中价格带货品，中等消费客层也有所下移，限量版的精品消费相对比较稳定。H加盟商在做促销时是没有认识到这些的，他仅仅是采取了常规的促销手法，陈列主推，奖励机制推动和折扣促销，中高价位和中价位的产品差价一般在500上下，单纯的8折促销，又怎么能赢得大多VIP顾客的青睐呢？ 以上考察可以得出两个结论：一方面H加盟商的中高价格带的消费者能力在下降；另一方面，目前持续消费中高价格带衣服的VIP是真正的价格带内的中坚顾客。H加盟商的多家店铺中高价格带顾客在流失，竞争对手是不是也存在这样的情况呢？如果是，他们在采取什么样的促销手法？

在延展新的问题的同时，这里面也包含了多重工作含义，首先H加盟商需要用优质的服务稳固好现有中坚消费客层，保证这一价格带的良性发展；其次需要通过市场SWOT分析，核实市场的情况，了解竞争对手的状况；最后，依据竞争对手的促销手法来评估自己的促销成果，从而找到货品滞销的确切原因。

H加盟商在市场调查中发现，竞争对手的中高价位产品销售普遍存在下滑的情况，但他们采取的促销力度比较大，特别是针对VIP，采取了大型的回馈活动，比如买赠，折扣力度最高达到了6折；还有一些依据畅滞销分析把货品细分为A、B、C三等，比如以C类作饵低至5折限购，吸引客流入店，A、B类货品做积分有赠，像一次性消费满3000元当场返现金300元等，并用服务和配搭带动产品的销售。总之能结合价格带下移的事实，及时调整促销战略，围绕众多目标客层的期望实施促销战略，在一定程度上保证了量上的销售。

从销售报表发现消费价格带下移，通过VIP分析出部分中高价格带客户转至中价格带消费，到市场和竞品分析了解到市场普遍价格带消费下移的状况及竞争对手的促销策略，至此，H加盟商中高价格带部分款“滞销”，没能跑起来的原因已经浮出水面：一、没有及时吸引足够的中高价位顾客的到来；二、处于跑量的角度，没有给到目标客层心动的价格或活动。此外，订货方面的原因也有待进一步延展，本文略。

对于身处于旅游或人流大、客层不固定位置的商家，发现货品滞销后思考的途径都是一样的：先做销售、客户分析，再做市场或竞品分析，总结优劣势，针对目标客层的需要制定差异化的促销计划。

我们由此还可以延伸到20/80商品管理定律，20商品说白了就是好销售、提销量的商品，

但是，我们的20商品很可能与竞争对手的是一样的，从陈列、促销、价格上也都大同。如果我们的20商品在这些方面不能在竞争中产生优势的话，就要考虑“顾客”。销售一旦下滑，就要首先分析客户的原因，假如，31％高客单的顾客（A类）贡献了60％的销售额，而占36％的低客单顾客（C类），所贡献的销售额却不到11％，如果对比数据，高客单的顾客来客数、销售额、毛利率等都在全盘下滑，这就说明高客单的优质顾客正在大幅度流失，我们就应该惊醒了！

“20/80商品管理”告诉我们什么是A类商品不能缺货，什么是C类商品要淘汰；同样的道理，通过分析，我们要对症下药，现在的客流结构哪里有问题，要吸引A类顾客和吸引C类顾客，商品、促销方法甚至他们所关心的价格都是不一样的，只有针对性的，切合目标客群的促销计划，才能让“滞销”品真正跑起来！