用绩效牵引员工的行动方向

用绩效牵引员工的行动方向

为了确保绩效管理能够正确地发挥能量，任正非十分注重强调绩效对员工行为的牵引作用。比如，为了强化“以奋斗者为本”的理念，华为规定“只有绩效前25%的人可以被选拔干部”；为了鼓励员工持续艰苦奋斗，华为坚持在绩效管理中的利益分配环节向奋斗者倾斜；为了培养员工为客户服务的意识，华为将客户对企业和员工的满意程度列为绩效考核中一大重要标准，等等。

一般而言，企业进行绩效考核的最终目的是通过监控员工的生产性行为，提高他们的有效产出值。按照逻辑推论，考核所反映出的事实再加上相辅相成的晋升、绩效工资、奖金等物质强化措施，应该就能够达到促使员工不断改进绩效的目标。

然而，事实却是，很多企业执行了绩效考核，考核完成后，员工仍然是初始状态，奖励与惩罚并没有有效地激励他们实现改变，即便员工想要主动改变，也不知道从哪里着手。

事实上，造成这种尴尬现象的管理原因之一是：企业忽略了绩效对员工行为的牵引和方向指导作用，把绩效管理仅仅当作一种对员工过去行为的奖惩工具。

彼得，德鲁克认为，绩效的作用不在于管理而在于引导，其最佳效果是引导每个人都能在顾全企业大局的前提下充分发挥自己的长处。德鲁克指出：“健康组织的第一要务就是对绩效提出高标准，并以此标准来引导员工行为。”

在通用公司，德鲁克在发挥绩效引导力的过程中主要是从三个方面切入的：

第一，引导员工树立正确的企业价值观和考核观。德鲁克要求通用公司的所有绩效考核必须是环绕公司的价值观而展开的，绩效考核的目的之一就是引导员工向公司的企业价值观和使命靠拢。

第二，引导员工寻求提高绩效的正确方法。德鲁克规定，通用公司员工在接受绩效考核时，不允许连续两次犯同一个错误。倘若一个问题被发现后不能在有效的周期内予以解决，员工就要面临被换岗，甚至淘汰的命运。

第三，引导员工妥善规划自己的职业生涯。在德鲁克的要求下，通用汽车公司的绩效考核与员工任职资格认证紧密结合，员工在提高了工作绩效的同时，也就同步完成了对职业技能的升级，为其职业发展铺平了道路。

作为一个半路出家的创业者，任正非深受西方管理学思想的影响，20余年来始终坚持着对西方先进管理理念的研究和借鉴。从1997年开始，任正非便将美国Hay Group(合益咨询公司)引为合作伙伴，与华为共同探索管理的变革。

在Hay Group的帮助下，华为完善了自身的绩效体系和薪酬体系，并且建立起了领先全国的任职资格体系以及岗位、角色的素质模型。几大体系和模型建立后，任正非越发意识到科学的绩效管理对引导员工行为的重要性。

1997年岁末，在西方圣诞节前一周，任正非连续访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。回国后，任正非感慨颇多，并且在公司高层会议上对华为高管们

说道：“我看IBM和惠普，它们的管理理念和运营方向是不需要干部向员工强调的，把绩效计划往那里一摆，员工就知道怎样去做，我认为，华为的绩效考核是不是也能想办法达到这种效果？”

为此，华为很快便出台了《任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话》、EMT纪要[1998]013号文件、《以绩效为中心，以结果为导向,努力提高人均效益》、《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》等多个文件，并以“为客户创造价值”为目标，将客户对企业和员工的满意程度列为绩效考核中一大重要标准。通过给予那些“能够满足客户要求的员工”丰厚绩效奖励的方式，引导员工更好地为客户服务，为企业赢得客户支持。

2009年年初，华为开发的一个新产品在北方某地第一次投入使用，由于有一台设备出现了故障，客户向华为驻当地办事处求援。李高阳等四名技术人员主动请缨，立即搭乘飞机前往，承诺以最快的速度将设备恢复正常。

一到办事处，几人就同办事处的人员开着车子前往故障设备地点。为了节省时间，他们随便在车上啃了几块面包。一行人终于在凌晨1点钟左右赶到客户所在的县城，却被告知故障设备在60公里外的小镇上。

李高阳等人顾不上休息，连夜赶路，差不多凌晨3点的时候赶到了事故现场，经过长达8小时的连续抢修，终于使设备恢复到了正常状态。当客户坚持塞给四人红包以表感谢的时候，李高阳却笑着拒绝说:“真的不能要，为客户服务是我们应该做的。这次抢修虽然比较辛苦，但公司有绩效制度，不会亏待我们的。”

李高阳只是华为人为客户服务的一个缩影。通过绩效制度的有效引导，华为充分保证了员工为客户服务的高度热情，保证了华为人能够二十几年如一日地持续艰苦奋斗。而这种对客户的热情和奋斗的执着，则保证了华为在没有思科、爱立信等国际企业先进技术的情况下，依然可以在世界市场上占据一席之地，甚至坐稳世界第一的宝座。