10．1 立项与研究控制
10．1．1 研发项目立项管理流程
1．研发项目立项管理流程与风险控制图
研发项目立项管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 总经理 研发总监 研发部 相关部门 阶段 如果研发项目立项前的调研和考察不充分，可能因错误的立项建议而导致重大失误 开始 1 调研征集 项目建议 D1 D2 提供信息 D3 审批 提交《研发项目 立项建议书》 如果研发项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费 审批 审核 2 组织开展项目可行性研究 3 编制《研发项目可行性研究报告》 积极配合 如果研发项目立项申请审批不严格，可能因决策失误而导致项审议 目失败，造成资源和成本的浪费 审批 审核 编制《研发项目 立项报告》 4 提交《研发项目立项报告》 研发项目 正式立项 结束 2．研发项目立项管理流程控制表
研发项目立项管理流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．研发部在立项前应开展项目调研活动,征集项目建议，并对项目进行初步考察；各部门D1 应积极配合研发部的调研活动，并提供相关信息支持 2．研发部应根据企业实际需要组织开展项目可行性研究，必要时可以组织独立于申请及阶立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，并出具评估意见 段 控发总监审核，总经理审批 制 4．研发项目应当严格按照规定的权限和程序审批，重大研发项目应当报经董事会或类似D3 权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研发项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性 应建 D2 3．研发部应汇总分析项目评估论证的意见，编写《研发项目可行性研究报告》，并提交研相关规范 《研发项目立项管理办法》 规范 参照 规范 《企业内部控制应用指引》 《企业内部控制基本规范》 《研发项目立项建议书》 文件资料 《研发项目可行性研究报告》 《研发项目立项报告》 责任部门 及责任人 董事会、研发部、相关部门 董事会成员、研发总监、相关部门负责人 10．1．2 研发项目评估论证流程
1．研发项目评估论证流程与风险控制图
研发项目评估论证流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 总经理 研发总监 研发部 专业机构 阶段 如果立项前的调研和考察不充分，可能因错误的立项建议而导致重大失误 开始 D1 D2 审批 提交《研发项目可立项建议书》 1 D3 组建研发项目评审小组 参与 如果研发项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不2 评估论证 项目可行性 出具项目 足或资源浪费 3 编制《研发项目可审批 审核 行性研究报告》 评估意见 如果对《研发项目可行性研究报告》和《研发项目立项报告》审批不严格，可能因决策失误而导致项目失败，造成资源和成本的浪费 4 集体审议决策 编写《研发项目立项报告》 审批 审核 研发项目 正式立项 结束 2．研发项目评估论证流程控制表
研发项目评估论证流程控制 控制事项 详细描述及说明 阶D1 段 1．研发部应组建项目评审小组开展项目可行性研究论证，小组成员应由独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员担任 控制 D2 2．研发部应根据企业实际需要组织专业机构和人员对项目进行评估论证，并出具评估意见 3．研发部应汇总分析项目评估论证的意见,编写《研发项目可行性研究报告》，并提交研发总监审核，总经理进行批 D3 4．研发项目应当严格按照规定权限和程序进行审批,重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研究项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性 相关规范 参照 规范 规范 应建 《研发项目立项管理办法》 《企业内部控制应用指引》 《企业内部控制基本规范》 《研发项目立项建议书》 文件资料 《研发项目可行性研究报告》 《研发项目立项报告》 责任部门 及责任人 董事会、研发部、相关部门 董事会成员、研发总监、相关部门负责人 10．2 开发与保护控制
10．2．1 研发成果开发流程
1．研发成果开发流程与风险控制图
研发成果开发流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 研发总监 研发部 相关部门 阶段 如果缺乏健全的研发成果开发制度，会因研发成果转化应用不足而导致资源闲置 开始 1 D1 D2 审批 审核 编制《研发成果开发制度》 D3 下发执行 执行 如果对产品研发立项审批 审批不严格，会因决策失误而造成资源浪费；如果新产品未经充分测试，会导致大审批 批量生产不成熟或成本过高 审核 编写《产品 研发意向书》 根据批复意见 调整研发意向 2 编写《产品研发 立项报告》 3 进行产品试制 4 进行新产品消费者测试 5 改进产品性能 出具市场 反馈报告 6 办理产品认证 及专利申请 7 资料存档 提供信息 如果不重视产品认证及专利申请工作，可能引起仿制嫌疑及法律纠纷，损害企业的形象和利益 结束 进行新产品 批量生产 2．研发成果开发流程控制表
研发成果开发流程控制 控制事项 阶D1 段 有效转化 详细描述及说明 1．研发部应编制《研发成果开发制度》，报研发总监审核,总经理审批，促进研发成果及时控制 2．《产品研发立项报告》应对产品开发的可行性进行充分论证，主要包括市场预测分析、相关政策分析、产品竞争实力分析、技术可行性分析、时间和资源成本分析、知识产权分析等内容 3．产品试制分为样品试制和小批试制，主要审查产品的可靠性，通过审查生产工艺、工D2 装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度，明确产品制造应该改进的事项，并科学鉴定大批量生产的技术成熟度 4．相关部门应开展以市场为导向的新产品开发消费者测试 5．相关部门应出具新产品市场反馈报告,为产品性能改进提供参考意见 6．相关部门负责办理产品认证、鉴定及专利申请工作；研发部应对每项技术创新提出专利申请,并提供相关资料和文件 D3 7．为避免和应对同行以仿制嫌疑起诉公司，产品研发的所有设计资料必须存档保管；研发部应加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理,严格按照制度规定借阅和使用 应建 相规范 关 《研发成果开发制度》 《企业内部控制应用指引》 规范 参照 《企业内部控制基本规范》 规范 《中华人民共和国专利法》 《产品研发意向书》 文件资料 《产品研发立项报告》 责任部门 及责任人 研发部、相关部门 总经理、研发总监、相关部门负责人 10．2．2 新品试制管理流程
1．新品试制管理流程与风险控制图
新品试制管理流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 阶总经理 研发总监 研发部 生产部 质量管理部 相关部门 段 D1 D2 如果准备工作不到位，会影响新品试制的后续工作 开始 1 下发《新产品试制通知书》 2 下发《设计开发输出清单》 接收通知 D3 接收资料 3 如果样品试制的过程不按规范程序进行，会影响其开发的效率和质量，增加开发成本 审批 领取材料 配合 试制样品 提交《验证 申请》 4委托有关机构进行定型试验 5编制《设计开发审批 验证报告》 6组织进行 样品评审 7审批 审核 编写《样品试制总结报告》 8检验样品 参加评审 如果不进行小批试制，很难鉴定大批量生产的技术成熟度 结束 小批试制 配合 编写《小批试制总结报告》 2．新品试制管理流程控制表
新品试制管理流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．研发部下发经相关部门会签、总经理批准的《新产品试制通知书》,具体内容包括产品型号、数量、完成时间、地点、主要配置等内容 D1 2．研发部下发经研发总监批准的《设计开发输出清单》，具体内容包括零件图、部件图、整体图、原理图及明细表等 3．生产部试制车间材料员应根据“产品明细表”上的图号和数量领取材料，为领取的材料建立台账；对于缺货的材料，每天按时把《缺件清单》发给采购部和物资管理部 阶段 控制 D2 结果及跟踪措施，并报研发总监审批，以确保新产品的每一项性能、功能指标都有相应的验证记录 6．样品验证通过后，研发部应组织各相关部门对样品进行评审，提出小批试制的可行性意见 7．《样品试制总结报告》由研发部项目负责人编写，供样品鉴定使用 8．小批试制是在样品试制的基础上进行的，其主要目的是考核产品的工艺性，验证全部D3 工艺文件和工艺装备,并进一步校正和审验设计图纸；此阶段在生产车间进行，由生产部负责编制技术文件和进行工具设计 相关规范 应建 4．样品试制完毕时，根据产品的性质,研发部应提交《验证申请》，报研发总监审批通过后，委托国内有试验资格的试验机构进行定型试验，并出具《定型试验报告》 5．研发部项目负责人汇总样品所有验证结果,编制《设计开发验证报告》，用以记录验证 《新品试制管理制度》 规范 参照 规范 《企业内部控制应用指引》 《企业内部控制基本规范》 《新产品试制通知书》、《设计开发输出清单》 文件资料 《设计开发验证报告》、《样品试制总结报告》、《小批试制总结报告》 责任部门 及责任人 研发部、生产部、质量管理部、相关部门 总经理、研发总监、生产部经理、质量管理部经理、相关部门负责人
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