XXXX有限公司 SAP ERP实施项目
工作说明书
（Statement Of Work）
起草人: 北京XX1锐和科技有限公司 日期: 2007年6月27日
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本文档中所包含的信息属于商业机密信息，如无XX公司的书面许可，任何人都无权复制或利用。
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经过和荣成XX汽车有限公司（以下简称“XX”）协商，XX和XX就“ERP实施项
目”（以下简称“项目”）实施的策略、范围和步骤达成了共识，本文档将基于这些共识，对项目的具体工作进行说明。
这份文档，作为“ERP实施项目”的内容描述，在双方签署后，将成为XX与XX签
订的专业服务合同的附件，与合同本身具有同等法律效力。
授权代表姓名：
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代表荣成XX汽车有限公司
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授权代表姓名：
职位：
签字：
代表北京XX锐和科技有限公司
年
月
日
目 录
1. 项目目标和方法 .............................................. 错误!未定义书签。 2. 项目范围： ................................................. 错误!未定义书签。 . . . . . .
组织范围： ................................................ 错误!未定义书签。 业务流程范围 .............................................. 错误!未定义书签。 软件范围： ................................................ 错误!未定义书签。 系统基础设施和BASIS范围 .................................. 错误!未定义书签。 其他范围约定： ............................................ 错误!未定义书签。 范围变更控制约定 .......................................... 错误!未定义书签。
3. 项目管理： ................................................. 错误!未定义书签。 . . . .
项目概略计划和资源需求 .................................... 错误!未定义书签。 项目关键活动和双方职责 .................................... 错误!未定义书签。 项目结束 ................................................. 错误!未定义书签。 项目组织 ................................................. 错误!未定义书签。
4. 提交物验收 ................................................. 错误!未定义书签。 5. 前提假设 ................................................... 错误!未定义书签。 . . . . . .
项目管理方面: ............................................. 错误!未定义书签。 软件及二次开发方面: ....................................... 错误!未定义书签。 数据工作： ................................................ 错误!未定义书签。 基础设施： ................................................ 错误!未定义书签。 工作范围： ................................................ 错误!未定义书签。 培训： ................................................... 错误!未定义书签。
1. 项目目标和方法
本项目旨在通过实施SAP ERP软件，协助XX汽车达成如下管理目标：
• 理顺企业业务流程体系 • 开展全员的管理规范培训 • 规范化的企业基础数据
• 集成业务信息，达成企业内部供应链一体化和财务业务一体化 具体来说，将促进XX汽车在以下几个方面得到管理提升：
1. 加强KD件国产化过程中产品数据的工程变更的控制，提高BOM和工艺的准确性，
并且很好地处理替代件的管理，避免采购浪费以及制造过程中的停工待料情况； 2. 通过ERP系统建立多层次（销售预测-主计划-物料需求计划）、滚动的（远粗近
细，以周为单位滚动）企业计划体系，销、产、采联动，降低库存，提高荣成工厂对市场灵敏反应的能力。
3. 按照产品结构和工艺运行“物料需求计划”，下达生产指令和采购指令，精细化
企业管理；
4. 改进供应商送货管理流程，提高财务、质量、仓库、采购部门的信息集成性； 5. 采用汽车行业的直送工位、寄售、下线结算等方式，增强供应商协作能力； 6. 改进荣成的工厂物流方式，保证制造物料控制的齐套性、准确性、及时性； 7. 通过ERP提高生产现场管理水平，提升精益制造能力；
8. 按照“生产订单”或“报工倒冲”核算， 更加准确地核算“单车成本” 9. 自动化荣成和汽车公司间交易财务处理，有利于集团资金调拨和财务管控 这些优化的达成有赖于实施方和XX集团之间的紧密协作。
2. 项目范围： 2.1. 组织范围：
本次实施的组织范围包括两个法人组织：
XX销售公司（北京），包括整车销售，售后服务零配件的进、销、存以及相关财务和管理会计。
XX荣成制造工厂，包括定型生产车型的主数据梳理、计划、生产、采购（KD件和国产件）以及相关财务、成本核算等。
2.2. 业务流程范围
本次实施所包含的业务范围包括如下： 1. 财务会计
总帐管理(FI-G/L)：提供凭证输入与记账、账簿生成与查询、周期性分录、会计科目表管理、出具资产负债表、损益表；
应收管理(FI-AR)：与SAP销售模块集成，提供对客户的应收管理、付款管理； 应付管理(FI-AP)：与SAP采购模块集成，提供对供应商的应付管理、付款冻结、清账管理；
资产管理(FI-AM)；提供对企业固定资产的管理，资产的增加、减少、转移、盘点、报废及相关折旧处理。 2. 成本控制
成本中心会计(CO-CCA): 提供公司各个职能部门费用记帐，和费用计划/预算的监督和控制；并提供公司需要的绩效统计指标；按照设定标准，重新分配分摊公共费用等；
内部订单会计(CO-IO): 管理公司各种专项费用的开支，可以作到预算和控制； 产品成本核算(CO-PC)；通过与SAP生产模块的集成，对生产成本进行核算并进行成本分析； 3. 销售管理
基础数据管理(SD-BD)：主要包括客户数据管理和销售价格表管理.在创建销售订单的时候,可以客户信息,物料信息和价格信息自动从对应的维护主记录获得,保证了准确性和一致性；
销售管理(SD-SLS)：业务内容包括了从客户询价，销售报价，销售合同建立，销售订单下达等过程。在订单创建过程中，系统自动执行可用性检查，信用检查，价格制定，成本分析等；
发票管理(SD-BIL)：参照销售订单完成交货业务，也可参照项目单交货，在创建交货的过程中，系统自动检查交货日期是否到达，客户信用是否合格，库存是否有存货；
发货管理(LE-SHP)：参考销售订单或参考发运单等凭证，向客户开具票. 随时了解未开发票信息；
客户服务（CS）：服务订单管理和服务成本核算； 4. 物料管理
基础数据管理(MM-BD)：主要包括供应商数据管理,信息记录管理,货源清单管理； 采购管理(MM-PUR)：采购订单管理包括了采购询价管理，供应商报价管理，比价管理，采购计划管理，采购合同管理，采购申请管理，采购订单管理和采购审批策略。
发票校验(MM-IV)：对采购物料的验收结算，按照质量、数量、供货方案等合同约
定计算实际价格和结算资金；将采购订单、收货凭证、供应商发票匹配核对，通过对采购物料的种类、数量、质量、价格的核对并产生应付账款。 存货管理（MM-IM）：管理库存物料的收、发、存及盘点业务。 5. 生产管理
基础数据管理(PP-BD)：主要包括物料清单管理,工作中心数据管理和工艺路线数据管理；
销售运作计划(PP-SOP)：进行材料供应评估和能力需求评估,从而选择一个最合适的计划；
主计划(PP-MPS)：根据销售运作计划,销售预测和销售订单,制定工厂的主生产计划；根据XX不同的产品特点实施按单制造、按预测制造等计划策略的组合； 物料需求计划(PP-MRP)：生产计划下达后,可以对生产计划进行MRP运算,根据不同的物料类型,考虑BOM和库存量,系统会自动产生相应的采购请求或生产请求； 车间作业控制(PP-SFC)：通过手工建立或根据MRP运行的生产请求转化成生产定单，生产订单下达前进行物料可用性检查保证齐套性；通过不同的生产定单类型来处理不同的生产业务活动,为不同的生产定单类型指定不同的成本核算变式；根据生产定单的状态来跟踪制造执行情况； 6. 跨模块功能（CA）
跨公司交易：包括XX法人实体间的跨公司采购（A公司为B公司采购物资）、跨公司转储（物资从A公司转储到B公司）、跨公司销售（北京销售公司销售，从荣成工厂提货）的自动物料、发票和会计处理，提高业务效率。
变式配置：根据销售选配自动决定配置价格和销售订单成本预估，根据变式档案自动生成BOM和工艺的唯一配置，并且按照预先制定的策略开展按单生产的计划 批次管理：对于需要跟踪批次信息的零部件、半成品或成品启用批次管理
序号管理：对于关键零部件、成品进行序号管理 7. 外部系统接口
条形码系统接口：如果XX考虑实施物流条形码系统，对制造现场、工单跟踪、采购物流等信息进行跟踪，XX负责条形码系统与SAP接口在SAP端的接口设计及SAP系统内的二次开发，并且就SAP系统实施对条形码系统提出要求。
具体实现的业务功能范围以业务蓝图阶段以双方最终签字确定的未来业务流程清单为准。
2.3. 软件范围：
本期实施的SAP软件为ERP 2004版本，包括以下软件模块：
财务会计（FI）：总帐管理(FI-G/L)、应收管理(FI-AR)、应付管理(FI-AP) 资产管理(FI-AM)；
成本控制（CO）：成本中心会计(CO-CCA)、内部订单会计(CO-IO)、 产品成本核算(CO-PC)；
销售管理（SD）和客户服务（CS）：基础数据管理(SD-BD)、销售管理(SD-SLS)、
发票管理(SD-BIL)、发货管理(LE-SHP)；
物料管理（MM）：基础数据管理(MM-BD)、采购管理(MM-PUR)、 发票校验(MM-IV)、存货管理（MM-IM）； 生产管理（PP）：基础数据管理(PP-BD)、销售运作计划(PP-SOP)、 主计划(PP-MPS)、物料需求计划(PP-MRP)、 车间作业控制(PP-SFC)、能力计划(PP-CRP)；
通过上述模块的实施来完成“XXERP实施项目”的工作（最终功能范围以业务蓝图阶段工作完成后双方签字确认的业务蓝图为准）。
2.4. 系统基础设施和Basis范围
SAP系统运行的数据中心在北京，XX通过VPN等远程接入方式使用。XX需准备如下设备，XX负责SAP ERP系统的软件安装调试。 设备名 PRD生产机 用途 生产机应用 建议配置 4CPU, 16G RAM,磁盘阵列，硬盘大于200G 备注 生产系统，光纤连接，磁盘阵列，最大可扩充12CPU/96G RAM PRD备份机 DEV /QAS 生产机双机热备 开发机/测试机 Storage Tape 同生产机配置或略低于生产机配置 2CPU, 4G RAM ,硬盘大于100G或共享磁盘整列 146G *4 高速磁带机 开发、测试系统 磁盘阵列 磁带备份 配置RAID5 2.5. 其他范围约定：
2.5.1. 工作时间
XX顾问工作时间为周一至周五工作时间。
2.5.2. 地理范围
项目实施地点在北京和荣成两地进行。
2.6. 范围变更控制约定
如果需要更改本工作说明书，应遵循以下程序，该程序对双方具备等同的约束力。
项目变更请求（PCR）是协商变更的工具。 PCR 必须描述变更、变更的根本原因和变更对项目的影响。
请求方的指定项目经理应复核建议的变更（XX或XX提出的项目变更），并确定是否将该请求提交给对方。
双方项目经理应复核建议的变更并提议进一步研究或予以拒绝。XX会说明此类研究的收费。 PCR 必须由双方授权代表签署以授权研究所建议的变更。该研究将确定该 PCR 的实施对价格、时间表以及协议的其它条款和条件的影响。
必须由双方授权代表签署书面的《变更授权书》和／或 PCR 以授权实施经过研究的变更。
3. 项目管理：
3.1. 项目概略计划和资源需求
工作内容项目准备，启动会现状分析，初级培训SAP差距分析，总体方案设计详细业务蓝图设计数据准备系统原型演示，方案确认系统配置单元测试集成测试和技术确认用户验收测试和会议室导航最终用户手册制定用户培训，数据导入,切换方案制定上线动员会、系统切换上线现场支持系统月结及问题处理项目总结，签署运维支持 W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24BJBJ/RCBJBJ/RCBJ/RCBJBJBJBJBJ/RCBJBJ/RCBJ/RCBJ/RCBJ/RCBJ实施在北京和荣成两地开展，预计第一期实施需要6个月左右的时间，主要实施SAP的财务、成本、销售、采购、库存、生产等功能，运用SAP的“汽车行业最佳业务实践”，借鉴SAP在同行业的先进管理流程，缩短实施周期。
需要动员如下人员参与流程设计、软件培训、数据收集、流程操作宣贯等工作，并且培养为企业的内部顾问：
项目经理1人：建议由熟悉XX业务，有一定组织能力的领导干部担任，在项目期间要全时参与
财务相关人员：北京销售公司财务1人、荣成工厂财务1人、成本1人 销售相关人员：北京销售公司业务人员1人 仓库储运人员：北京公司1人，荣成工厂1人 生产人员：荣成工厂计划员1人，制造管理1人
采购人员：北京备件采购1人，荣成负责供应商管理1人，执行1人 基础数据：技术中心1人，荣成负责工艺人员2人
作为企业级的管理项目，相关部门的经理要投入时间参与流程讨论、方案确定以及内部推动的工作。
3.2. 项目关键活动和双方职责 项目阶主要工作 段 阶段1： 项目准备 确定项目组 工作环境的准备 项目初始计划 制订项目标准和工作程序 项目启动 技术需求规划 项目组培训 项目准备阶段品质检查 阶段2： 业务蓝图 业务流程现状(AS-IS)调查和分析 业务需求分析与定义 业务流程设计方法培训 确认并设计组织架构在系统中的设置 建立系统技术环境 定义精确的项目计划 设计业务蓝图 识别SAP与业务流程的差距，确认解决方案 主数据转换规格定义 ABAP4培训 系统管理员培训 主数据规格培训 业务蓝图阶段品质检查 阶段3：系统实现 主数据整理 系统配置 单元测试 培训内部顾问(Train the Trainer) 集成测试 权限管理设置/测试 完成最终系统配置 系统实现阶段品质检查 开发的样表和数据导入程序示范(H) 报表开发清单(H+S) 核心业务流程配置(H) 核心业务流程测试(S) 系统权限设置(H) 生产系统环境(PRD\\QAS)(H) 阶段确认书(H+S) 业务流程现状分析报告(H+S) 业务需求定义报告(H+S) 系统安装(IDES)(H) 业务蓝图(H) 主数据整理格式(H) 系统管理员手册(H) 阶段确认书(H+S) 项目组织及角色定义(H+S) 项目章程(H+S) 项目初步计划(H+S) 硬件需求建议(H) 项目文档模版(H) 阶段确认书(H+S) 交付成果承担方 项目阶主要工作 段 阶段4： 上线准备 主数据装入系统测试 测试案例、环境准备 完成系统整体测试 演示业务蓝图(会议室导航，CRP) 准备最终用户文档和培训材料 最终用户培训 上线准备阶段品质检查 阶段5： 上线和支持 准备上线计划 验收测试 数据检查，转换到系统 定义支援小组 切换到SAP 配置调整 问题解决 补充培训 系统评审、验收 H:表示XX方负责 S:表示XX方负责
H+S:XX\\XX方共同负责,相互配合
对每一阶段提交物的签字验收意味着签字验收本阶段，结束本阶段项目里程碑。
3.3. 项目结束
项目结束是指在系统SAP由测试状态向正式生产状态的切换后月结处理正确。 月结处理
按照SAP标准的月末处理进行，检验SAP系统上线后，第一个月系统结果与实际业
务结果是否一致。在进行月末处理前，XX顾问安排好月末处理程序，在现场提供服务。如果一致，说明系统成功上线完成。如果有不一致情况，需要查找出具体原因（如：业务交易处理错误、数据错误、配置错误等）并提供解决方案。
月结正确是SAP系统成功上线的标志，并且标志项目结束。
系统维护支持
如XX在月结一个月的上线支持之后，还需XX提供的帮助，将依照XX的“SAP维
护合同”处理。XX将通过以下三种方式提供维护服务：
上线申请报告(H+S) 系统配置文档(H) 验收测试报告(S) 系统运行(S) 系统性能报告(H) 阶段确认书(H+S) 经过业务部门确认的主数据(S) 最终用户文档和培训材料(S) 上线切换策略(H+S) 阶段确认书(H+S) 交付成果承担方 － 电话答疑
－ 通过电话拨号或互联网访问客户系统主机 － 现场支持
3.4. 项目组织
3.4.1. 组织结构图
项目最高决策机构项目推进组项目核心组项目组指导委员会(汉普方、客户方高层管理人员)最终用户项目总监(双方派员)质量经理(双方派员)项目经理(双方派员)管理变革推动小组(客户派员)汉普专家顾问(汉普派员)技术组(双方派员)销售组(双方派员)财务组(双方派员)采购库存组(双方派员)生产组(双方派员)技术支持最终用户销售部门最终用户财务部门最终用户采购库存部门最终用户生产部门最终用户 XXERP项目组织由四个层次构成，即：
项目最高决策机构：项目指导委员会，主体是客户或及XX的高层管理人员组成。 项目推进小组：项目指导团队，主体是客户的业务领导、XX公司专家、其他专家。 项目核心小组：项目核心执行团队，包括双方的项目经理、各模块组长、模块顾问、客户关键用户、XX技术顾问、客户技术支持人员。 最终用户：项目用户。
项目组各成员应该很好地履行本文档定义的工作职责，特别是按时参加会议以及对流程和上线应用的签批和推动。关键用户必须紧密联系最终用户，做好知识转移工作。
3.4.2. 项目角色和职责
项目指导委员会主要职责： XX项目最高决策组织 全力支持项目实施；
项目实施中所需人、财、物的保证，对项目做宏观控制；
定期听取项目经理关于项目进展情况的汇报，对重大问题做最终决策。 项目总监（项目推进组召集人）主要职责： 对项目总体计划执行情况进行跟踪控制； 对项目质量进行控制，管理项目风险；
协调资源配置，按计划安排质量组和专家组对项目进行检查； 定期参加重要项目管理会议，解决项目重大问题； XX质量经理
在每个质量检查点对项目进行检查，确认项目实施符合客户要求 监督项目进度、质量，及时发现项目管理隐患 向双方项目总监提交项目质量检查报告 XX专家顾问
对项目中出现的重大技术难题，开展临时性的指导和支持 组织技术攻关
对项目中的难点为项目总监提供专家意见 项目经理主要职责：
双方项目经理共同制定项目计划，管理项目风险。
对项目组分配任务，安排资源，并协调各项目小组的日常工作。
对项目小组工作及项目进度进行检查，保证项目按规定的标准和质量进行。 定期提交项目进展情况报告，提出需要解决的问题。 主持和参加与项目有关的会议。 各模块功能组主要职责：
管理项目中相关业务方面的流程、业务工作。 安排和协调项目中与本部门业务有关的工作。 检查和汇报项目的工作进度。 参加与项目有关的会议。 完成项目经理分派的任务。 组织或参加产品培训。 技术开发组主要职责：
负责ERP项目中网络硬件、操作系统、数据库系统、应用系统方面的工作。 检查和汇报项目技术组的工作进度。
协助网络硬件安装、布线、线路调试工作，提供一个良好的硬件环境。 负责系统软件的安装、维护、技术及安全方面工作，提供良好的软件环境。 指导数据库系统和应用系统的管理工作。 向最终操作用户提供产品安装后的技术支持服务。 负责SAP系统和其他系统的集成设计 负责SAP系统标准功能以外的增强开发 负责SAP报表开发
配合模块顾问进行数据转换和导入
3.4.3. 顾问资源计划
上线角色 项目总监 项目经理 项目质量控制 销售模块顾问 财务模块顾问 采购、物料管理模块顾问 制造模块顾问 ABAP开发技术顾问 2 5 5 5 5 5 5 准备 蓝图 实现 准备 每阶段人天数 3 35 45 2 25 2 30 30 20 15 15 1 20 2 30 30 35 30 5 8 130 12 165 225 150 150 75 支持 总人天数 3 55 70 40 55 45 90 50 45 55 Basis顾问 合计人天数 说明：
32 5 266 330 5 144 153 10 925 由于本合同为范围总包合同，XX以上项目管理人员以及模块顾问的人天仅为评估工作量所用，不须客户签署人天工时单；XX承诺投入资源将不低于此人天数。由于项目原因增加工作量双方另行签署“范围变更”协议。
ABAP开发顾问人天总数为75人天，使用开发顾问须客户项目经理签署“人天工时单”。
XX提供的ABAP开发人天请客户根据开发需求的轻重缓急合理分配使用，XX在项目初期会通过培训，将项目中需要使用到的ABAP开发知识全面传授给客户。客户在用完ABAP开发人天后，额外的开发工作须按每日3200元付费。
4. 提交物验收
提交物验收：XX将上述提交物交付给客户后，客户项目经理应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题，在XX项目经理将交付件内容按客户要求更新后并提交给客户后，上述提交物被视作已通过客户验收；如果客户要求延长回应时间，可由双方项目经理协商确定。若客户对提交物无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过验收。 5. 前提假设
为保证XXSAP ERP项目的成功实施，XX本SOW是基于如下假设前提，以下前提的变更将可能影响项目的实施计划与服务价格。
5.1. 项目管理方面:
在项目实施中采用XX的方法论体系，客户需认可该方法并且能够按照该实施策略执行
双方主要项目小组成员能够根据项目工作计划，在整个项目实施期间能够按照资源计划从事本项目工作；
客户应确保客户项目组的成员能代表客户说明和建立在业务流程上、政策上和制度上的需求，客户项目组成员应能对项目实施过程中客户方面可能产生的意见分歧作出决定、寻找替代方案、或寻求上级管理层的决策；
任何可能影响项目计划的第三方因素(非XX)应由客户控制和管理，由XX提供的第三方服务/产品除外；
客户内部的沟通与变革管理应由客户负责；
项目实施的详细计划将由顾问方和用户的项目关键人员共同制定，项目经理可以在项目实施过程中做适当调整；
项目实施的成功在很大程度上取决于用户的配合，能够及时的解决企业在实施项目中出现的问题，这些问题可以划分为组织和业务流程变革、技术和实际业务操作三类。原则上，对于这些问题，XX顾问提出建议性方案，用户应该在一周时间内作出最终确认，对于一些较难解决的问题，则由双方共同商定解决的时间安排；
XX能够按时提交有关文档，客户方面能够在规定的2个工作日内给予确认与否的答复。如果是否定的答复应有书面的缘由说明；
客户应明确签字代表，以及签字代表的授权人，以保证项目能够按照工作计划顺利进行；
5.2. 软件及二次开发方面:
XX在蓝图设计阶段将提供ABAP培训，客户的开发人员将在XXABAP顾问的指导下负责报表制作，表单和客户化程序的开发工作；
对于客户化报表开发，XX提供不超过20张报表的开发样板，具体开发工作由客户负责；
对于系统接口的开发：XX的开发人员将参与SAP系统内的开发，但客户原有系统的开发和改进将由客户的技术人员负责；
客户应提供遗留系统或外部系统的技术人员协助SAP接口程序的开发，并提供本项目可以加以利用的知识和技术；
5.3. 数据工作：
在用户内部使用统一的数据组织结构是实施SAP成功的基础，客户公司应当建立相应的数据工作组织与项目组配合进行相关的工作，XX的模块顾问指导客户数据搜集和整理工作；
客户能够按照项目工作计划的要求，及时提供实施ERP系统所要求的各种业务数据信息并配合整个项目的进度；
XX项目组各模块顾问负责提出实施的数据迁移策略和计划，包括定义SAP数据搜集和装载模板、装载程序、测试和数据装载。XX假设客户将负责源数据的准备、整理、转换及负责数据的准确性，并且指导客户组开展准确性的验证；
数据转换来源将限于要被迁移到SAP ERP系统中涉及的数据； XX将指导客户将主数据及未结事务处理数据迁移到SAP ERP系统中；
由于数据准确性导致上线不成功的，客户将承担再次上线造成额外工作量的费用增加。
5.4. 基础设施：
客户将为项目组在现场的工作提供合适的办公条件，在项目进行期间，XX项目组的工作人员将在客户安排的办公室办公。这些应该包含：安静的工作空间，开发用的机器，外部电话线，及为完成本咨询项目必要的办公室设备，办公室文具、纸张和其它资源。XX项目组将不需要为办公场地支付任何费用；
项目开始后两周内，我们建议系统服务器配置的计划，我们将审察客户的开发和测试服务器的配置是否符合要求，并且确定生产服务器的安装时间 客户将准备工作现场的服务器的设施和服务器的位置；
客户的工作人员将对数据中心的日常运营负责。这包括每天服务器的备份，与XX项目组响应中心的联络，网络和防火墙，第三方厂商，服务器的维护等等； 由于客户基础设施没有按时到位，以及基础设施的故障造成项目进度延期，客户将承担相关延期费用。 5.5. 工作范围：
XX项目组认为客户ERP项目的实施将根据建议的SAP模块提供的标准功能，任何增加、增强或修改将通过变更控制流程作为变更请求处理；
由于项目实施中客户组织结构、业务模式的调整，从而影响到客户已确认的ERP系统设计和项目实施计划，责任不由XX承担，其中导致实施的额外费用另计； 任何超出XX控制范围的因素所造成的项目实施计划延误，XX将不会对此负责。例如：SAP软件缺点、缺陷、客户参加项目实施的人员未能及时投入、客户参加项目实施人员不具备确认需求/设计及实施的能力等；
5.6. 培训：
客户也须与XX项目组一起制订培训计划和安排培训课程，派遣客户员工进行必要的培训和与项目组一起工作；
客户应确保实施组的关键用户具备基本的计算机应用能力；
在蓝图规划阶段开始之前，客户核心项目组成员应接受相关的SAP产品知识的培
训。
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