培训学校成本管理初探
很多培训学校校长抱怨，每年收的学费不少，每到招生季节都感觉很有成就感，但是到年底时一问会计，却发现没剩下多少钱。
很多培训学校校长疑惑，我只知道到年底时发现银行卡里钱又多了，钱是挣了，但到底挣的多少，能不能多赚一点，却像一个不解之谜。
很多培训学校校长头痛，给老师多发工资，学校运营成本太高，影响学校发展；给老师少发工资，又留不住老师，流失率太高。
佳一教育机构客服部在了解合作学校有上述问题后，将从培训学校成本管理和薪酬机制方面，在与内部合作学校交流后，阐述几点思考，供合作学校借鉴。
培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出，建议合作学校在实际操作中，应仔细核算各方面成本，力求将利润保持在37%左右。如果利润大幅低于37%，则说明该学校成本过高，利润过低，学校缺乏可持续发展所需资金；如果利润大幅高于35%，且有正常的房租、市场费用，则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题，也会阻碍进一步发展。
本文阐述的思路为，将各个支出部分占年营业额的比例固定，即将固定成本降至最低，将浮动成本支出比率定额，营业额提高即浮动成本可相应提高，反之降低，但不能高于定额。
固定支出成本在计算前，即设法降至最低，将不必要投入减少直至去掉。固定成本支出：
1、房屋租金。（可控：水、电、供暖、冷气、网络、物业）。 2、固定资产及耗材折旧。
3、行政费用。（可控：电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修） 4、税务费用。
以上固定支出，在年成本支出预算之前，可经调整，将固定成本降至最低，但运
营后，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定额度，也可根据学校发展同比例上调。
本文着重研究的是浮动成本支出部分，本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是：
1、影响学校发展的是浮动成本支出部分，对浮动成本支出部分按比例定额控制。比如，将教师人员工资定额，在学生不增长的前提下，进人减薪，减人加薪。 2、各岗位人员工资均不为固定，而是根据营业额浮动。
3、在个人薪资配比上，坚持1.5>2原则，即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工（或者说刚刚、基本满足），并且每份工资没有竞争力，而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工，可有效激励并具有竞争力。
市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右，市场投入，总营业额10~12%，用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%，市场活动经费占3%。除市场人员薪金外，人员薪金为总营业额38%。或者说，在人员薪金为47%，其中行政人员占7%（管理层、前台、财务、后勤），市场人员9%（非教学人员），教学人员占31%（暑期24%，春秋36%）。
每月工资按上月（期）营业额拨入，营业额越高，乘以各岗位薪金比例，各岗位实收工资越高。即每月工资、各岗位工资均不是固定，而是根据上月（期）营业额计算。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩，工资捆绑，使各岗位人员均参与运营全过程，提高各岗位人员全局观及配合意识。合作学校可按一年三期，计算该工资体系，即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式。
1、市场人员工资（保险另算）： 基本工资不超过5%：
市场专员：基本工资固定，800元/年（例）
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市场主管：基本工资固定，1200元/年（例） 提成奖金工资不超过4%。
每个学生按比例提成，一般为第一期学费的3%~4%，如发生退费，则扣除以上学费后的剩余费用提成部分。
个人完成任务，则在奖金范围内酌情奖励。
奖金按期发放，上期奖金本期发，如1.2.3.4为春季期，5.6.7.8为暑期，9.10.11.12为秋季期。
2、教师人员工资（专题）
专题：成本管理于薪酬制度上的应用（教师）
薪酬制度，通俗来说就是给老师发工资，但是X校长发的天怒人怨，有的老师认为自己干得多挣得少，有的老师虽然对自己的满意，但是又举得别人干得少拿得多，有的老师干脆想 ，反正没啥前景，干完这月走人。X校长也很头痛，虽说有薪酬制度，但是总感觉不好用，关键时候，还得拍脑子发工资， 不然老师不干呀；很想根据老师的工作成绩发对应的工资，但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好，而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着，没动力；还有教师工资总额太大，一到月底发工资就紧张···
那工资到底该怎么发，就是本文研究的方向，先讨论一下探究薪酬制度的目的。第一，校长通过薪酬的方式，贯彻工作目标和执行工作计划，将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑，通过奖惩、正负激励，达到提高工作效率，创造最大价值的目的。第二，通过薪酬调节，使教师实现自身价值，降低教师流失率。第三，根据工作能力和业绩设置薪酬，吸引优秀教师，使岗位薪酬具有竞争力。第四，将营业额与薪酬挂钩，实现薪酬成本管理，教师成本与营业额成正比。第五，促使学校走上稳步发展你的轨道。
在研究发工资之前，先研究教师的关注点，一般来说，教师关注的是能力能否提
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成，职位能否提高，工资能够增加。X校长说，我这老师很单纯，就关心工资，不关心升职。那，我们可以让老师知道，能力提高后，职位就会提高，职位提高后，工资自然就提高了。 教师职位晋升（培养）路线
在找到教师关注点后，开始构建薪酬制度体系。就像盖高楼一样，必须先筑牢地基，薪酬制度的地基就是薪酬在总营业
额中的配比。薪酬内部来说，就是人员数量与薪酬总额的比例。地基搭好之后，是楼体框架，薪酬制度的框架就是各级别各岗位人员的薪酬待遇层阶。最后，封顶，也就是薪酬制度的修正。本文着重于搭建楼的框架，即将教师薪酬控制在总营业额31%左右后，如何制定工资序列。
对于培训学校而言，薪酬一般由四个方面组成，即基本工资制度，激励工资制度，员工津贴制度，员工福利制度。
一、基本工资
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基本工资：用来维持教师基本生活的那部分工资。一般以当地最低工资标准为界。在基本工资上，建议不设数字，而是设置比例。即根据当地最低工资标准和上年总营业额，计算相应比例，即在同上年营业额的情况下，乘以基本工资比例，不低于当地最低工资标准。
资历工资：根据教师的学历、职称（非必须）、任职资质、专业水平、工龄、校龄等来计量，一般一年进行一次调整，它的设计目的是体现教师任职能力与资历，加强教师的稳定性，促使教师更长时间为学校服务。要注意的是，此部分工资仅能体现教师的资历，不代表真实能力，学校在使用时应注意引导，使教师重视工龄和学历（再进修）。 职务工资：根据教师的任职职务来确定，有的学校为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了职务工资。有的学校在实际使用中，将职务工资与招生、续班等业绩进行挂钩，以激发主管积极性和责任感。
工作量工资：根据教师任课的工作量来确定，一般以单课课酬为单位计算。设计时要充分考虑标准工作量、班级生数、难度系数等弹性因素。此工资项目，在设定时需考虑多方面情况，将教师工作量化和亮化，实现多劳多得，多功多得。 二、激励工资 （一）奖金制度： 1、月度绩效工资
没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度，绩效工资属于风险薪酬，体现出干好干坏不一样。一般根据月度工作绩效和学期工作绩效分别进行考核，月度体现过程绩效，学期体现结果绩效。此部分是工资体系中最难设计与操作的环节，特别是过程的控制，使教师为结果努力的同时，随时对工作进行调节和改进。
（1）月度考评奖金。将教学过程、家访服务、阶段性考试、考勤值日等工作细化，设置考核标准，进行阶段性考核和阶段性改进，此部分奖金的设计，是为了更好的调节
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工作全过程，而不仅仅为了奖励惩罚结果。
（2）续班奖，在一个学期续班完成时发放学期考评奖金，用于鼓励团队完成任务、促进达成目标。佳一认为，续班应是教师工作的重中之重，学校在设置工资体系时，可全面围绕续班率展开。使教师认为到，只有将教学质量、学生成绩、家长口碑、家访服务、学生兴趣等方面做好，才能保证良好续班，才能在薪酬上有更多倾斜。 （3）年终奖，根据全年学校绩效情况发放该奖金，用于鼓励员工更关心学校的利益，可拿出年利润的5%左右进行再分配，也可以参考教师固定工资进行分配。年终奖，是学校校长最难把握的一环，建议合作学校在操作时，将年终奖与全年各阶段工作考核成绩，教师进步幅度，教师稳定性等考虑充分，在发放上，能够激励多得者，刺激少得者，达到正面引导作用。 （二）长期激励制度
1、员工持股计划（期权股权）
根据教师在学校工作的年限和贡献。将教师的利益与学校的利益捆绑起来，在稳定教师的同时，让教师能够站在学校的角度维护学校的利益，努力工作。佳一的基本想法是，凡教师入职五年时，进行教师股权激励评测，通过评测的教师，可加入期权激励计划，期权激励分考核期和正式期，考核期为签订期权激励计划后五年，在这五年，教师必须达到相应的要求，完成相应考核后，在入职的第十年，正式拥有股权激励，
2、购物购车购房激励。各合作学校根据本校情况自行控制，佳一直营校已承诺，凡是入职2年教师，购置笔记本电脑，学校补贴1000元；凡是入职10年的教师，购置机动车，学校补贴10000元。 （三）员工津贴制度
津贴也称附加工资或者补助，是指教师在艰苦或特殊条件下进行工作，学校对教
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师额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。 1、生活性津贴
生活性津贴是指为了保障教师的实际生活水平而得到的补偿。例如伙食补贴、住房补贴、租房补贴等津贴。另外由于工作而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。 2、地域性津贴
地域性津贴是指由于教师在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如分校区或教学点工作津贴等。 3、劳动性津贴
劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜值班工作的夜值津贴，加班工作的加班津贴等。 （四）员工福利制度
福利分三部分：一是法定福利；二是例假福利；三是佳一福利（非法定福利）。 福利是一把双刃剑。
一方面，要吸引和留住有能力的员工，学校必须提供适当的福利；另一方面，福利的提高带来了学校运营成本的上升，削弱了学校的竞争能力。
校长一定要思考三个问题：
一是每提供一项福利，学校会达到多大的开支水平。 二是为何要提供某项福利。
三是相对所提供的福利，学校将获得何种收益。
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（五）人员成本控制的实施示例
背景：学校教学人员在春、秋学期薪酬成本控制的实施细则 1、教学人员经费总比值：36% 2、教学人员经费的分解比值： 基础薪资：15% 课时薪酬：10% 管理津贴：2%
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月度绩效考核：2% 个人目标奖2% 学校目标奖2% 管理目标奖2% 学期绩效奖1%
学校成本管理表
支出（100%-37%=63%） 房租 固定资产及损耗 2% 行政费用 税务费用 市场投入 市场人员 行政人员 工资 支出 教师 基本工资 课时薪酬 考核 目标奖
佳一教育机构分校区成本控制体系
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占总营业额百分比 6%-10% 13% 备注 固定支出 5-8% 3% 9% 7% 15% 47% 10% 31% 2% 4% 根据学校（阶段）情况调整 包括基本工资和奖金 工资随业绩浮动
佳一直营校采用的分校与总校协调控制的方案： 【总校支配范围】： 1、所有员工工资、奖金。
2、所有员工劳动保障金、节庆福利。 3、房租费。 4、校车费用。 5、固定资产投入。
6、总校公共支出：兼职教师招待费、上级招待费、公共办公费。 7、总校市场部费用：公共广告、市场部人员奖金。 8、学生教材费。
这八个方面，都是实际运作中可以控制的部分，所以都由总校财务部，分月统一支配。凡是不可控部分，都由执行校长预算比例执行。 【执行校长可支配范围】： 1、办公费用：
本项费用含：广告、宣传费、水、电、电话（东大院校区公司市场电话，从北京公司列支）、网络宽带、学生奖品、学期结束时的奖学金、日常所有办公所需物品、校园维修环境布置费用、师生教具学具费用、教师备课、上课等全过程中的使用的所有簿本费用、会议费用（不含保洁费）。教师月度考核、各项比赛评比奖品费用、场地费用（全校集体活动，按人数分摊）。 2、资料费用：
本项费用含：学校自印的学生学习资料、学生学习用的簿本。学校校报、作文选等。
3、招待费用：
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本项费用含：校区专职员工的招待费用，校区与校区之间活动招待费用，年度或教师节全校大型聚会（按校区人数分摊）。 4、差旅费用：
本项费用含：校区校长和主任、核心教师外出培训费用和出差学习费用。 【支配方法】：
1、以上费用分学期（一年三期）预算，开学时按上一期学生人数预算，开学前拔一半至分校区。期中考试之前重新核定每校区学生人数，修正剩余应支款项。于期中考试期间拔剩余部分至分校区。
2、以上所有费用。由分校区出纳负责保管，校长负责审核，出纳负责现金。每一笔支出必须由校长安排，原则上由会计、校长之外员工负责购买，并履行经办人手续。单笔开支超过500元部分的物品，必须由两人以上同时经办。出纳应使用正规记帐凭证，每份凭证必须要有正规的收据，上面签注经手人，审核人为执行校长本人。
3、每月25日至27日至总校报帐。报帐时，由出纳携原始凭证，至总帐会计处分科目审批，至现金会计处核对。单月账目出现错误，必须修正后，方可进行下个月支出。由学校总负责人，在经总帐会计汇后的记帐总凭证上签字入帐。 【过程控制方法】：
1、为做财务风险防范，每期应支款项下拔之前，由分校区校区会同校区出纳，制定每个教学周期各项费用预算表，该预算表经总校负责人审核签字后，方可按预算执行。 2、凡下拔款项透支的校区，在该教学周期内，总校不予以补给，由校区执行校长自行解决。凡单期费用结余的可转下期，同时校区全体员工可获得该款项15%的集体节约奖励。执行校长，可获得该结余款项3℅节约奖、校区出纳可获得2%的节约奖。
二要考虑的是过程。
就是我们要把各项成本控制在总营业额的多大百分比内，如何控制好。想明白了
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这两点：1、控制多大比例；2、如何控制。我们在管理中，就一定能游刃有余了。
所以，今天的佳一直营校，我们的每一部分开支都是可控的，并且我们找到了比较恰当的控制方法。所以，我们也希望今天的讲座能有利于大家对于各自学校运营的成本控制。同时，在岁末年初之际，也希望大家能盘点一下我们的学校在过去一年中的运营情况，核算出各方面的支出比例，修正来年计划。
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