绩效考核办法

绩效考核办法

1．目的

绩效管理是现代企业薪酬管理的核心。通过进行岗位分析和评价，建立以岗位为基础、以激励为导向，科学、合理的考核标准，并采用科学的评价方法与规范的程序对员工的工作业绩和工作表现进行评价，不仅可以为绩效工资分配提供合理的依据，同时也为员工岗位级别的评定及人员配置等人力资源管理工作、推动管理者管理能力的持续改进、推动员工的自我管理和自我发展等提供参考和依据。为适应公司可持续发展的需要，建立一个切实可行、合理的绩效管理体系，特制定本办法。

2. 适用范围

本办法适用于公司内所有员工的绩效管理。

3. 总则

绩效考核按周期划分为月度绩效评分、季度绩效考核和年度绩效考核。公司将从工作业绩和工作表现两个方面对员工进行考核。

4、绩效考核组织机构：公司成立员工绩效考核委员会。

组员由公司分管领导、各部门负责人、领工员组成。

5、绩效考核层次与程序

工区员工由工长考核，工长、技安员由领工员考核，部门负责人、领工员由主管领导考核，对员工的工作表现及工作业绩原则上按月进行绩效评分，其结果将作为绩效沟通与季度、年度绩效考核打分的参考依据。绩效考核层次分为A:优秀、B:称职、C: 不称职三类，员工月度考核被评为A或C时，考核人必须另行提交准确且详细的文字说明，并经员工绩

效考核委员会确认才能生效。

5.1月度工作计划的制定：

5.1.1部门（工区）月度工作计划的制定：每月28日之前（节假日顺延），各部门负责人（工长）编写当月的部门（工区）工作总结和次月的部门（工区）工作计划，并交主管领导确认。每月30日之前（节假日顺延），各部门负责

人（工长）将经过主管领导确认的当月的部门（工区）工作总结和次月的部

门（工区）工作计划交劳人科存档。部门负责人（工长）将经过主管领导确认的月度工作计划分解到员工时，必须与员工针对工作计划进行沟通确认。

5.1.2部门（工区）工作计划的调整：因客观原因导致部门（工区）无法完成当

月工作计划时，部门负责人（工长）应及时向主管领导反映任务预警状况，经主管领导核实批准，方可调整部门（工区）工作计划。部门（工区）月度工作计划发生调整时，部门负责人（工长）必须及时与员工针对调整计划进行沟通确认。

5.2 月度绩效评分和绩效沟通：

5.2.1月度绩效评分：每月5日之前（节假日顺延），部门负责人（工长）原则上应结

合员工当月的工作情况对其进行月度绩效评分，并随考勤表一同上交劳人科。

各部门负责人（工长）编写部门（工区）当月的工作总结。月度工作总结应与本月度计划对比，每项工作内容须注明完成、正在进行（所处阶段）、暂缓等描述工作状态进展情况的字样，未完成计划项目的需注明原因，计划调整项目需注明调整内容、时间及原因。

5.2.2绩效沟通：部门负责人（工长）应结合员工的工作状态与工作业绩及时与员工进行沟通，并就员工绩效情况进行诊断，分析员工绩效不佳或良好的原因，从而结合实际向员工指出进一步改善或提高的途径。

5.2.3绩效考核申诉：

5.2.4部门（工区）员工绩效申诉：部门员工（工区）如对绩效考核结果有异议，可以向劳人科提出申诉。劳人科负责组织员工绩效考核小组对此进行讨论，重新评定该员工的绩效考核结果，并报总经理审批。如果员工绩效考核小组成员对部门员工的绩效考核结果有异议，也可直接向总经理申诉，由总经理确定该员工最终的绩效考核结果。如果经过绩效申诉，绩效工资有所调整，差额将在下月绩效工资的发放中进行补发或补扣。

6、 年度绩效考核：

每年1月5日之前，各部门负责人（工长）编写年度工作总结后交劳人

科归档。年度绩效考核以年为考核周期，于每年的1月15日前完成。公司通过汇总员工的季度绩效考核结果，结合员工的年度工作总结，参照季度绩效管理的程序对员工进行年度绩效考核。

公司整体经营业绩与员工年度绩效考核的结果将作为员工年度绩效工资发放的依据。

7、绩效工资系数的调整:

绩效系数的标准由员工所处的职务等级与技术等级水平决定，考核表所列的考核项目按不同的权重百分比组成标准绩效系数，当员工月度绩效考核为优秀时，当月绩效系数上调幅度由员工绩效考核委员会决定，原则控制在10%之内；当员工月度绩效考核为称职时，当月绩效系数维持不变；当员工月度绩效考核项目有不称职情况时，绩效系数按对应项目权重百分比予以扣减。

8、 附则

8.1本制度是公司绩效管理的纲领性文件，重点在于绩效考核，旨在以绩效考核推动绩效管理及公司的全局管理。

8.2总经理有权对公司所有员工的绩效考核分数及绩效工资数额进行调整。

8.3员工绩效考核表见附表。