培训计划纲要

培训计划

一、培训需求调查结果与关键问题分析

二、下半年培训原则与目的

三、培训计划目标

四、培训体系运作计划

五、人才培养开发计划

六、讲课实施与预算

七、培训体系运行计划评价

二、需求调查结果分析

通过调研热电厂13个基层站队，47各班组和48名班长、16名副班长。汽机5个运行岗位；锅炉8个运行岗位；电气2个运行岗位；热工2个岗位；化学7个运行岗位；燃料2个运行岗位；供热2个运行岗位；机修和各分厂检修合计11个检修班组；煤质、煤采、供应站、车队、生活5家单位，总体汇总反馈出的问题有其各自特点。

（一）、汽机分厂：

问题：1、管理层提出培训机制需要加强，考核不合格的员工需要有效的制裁办法，员

工被动受训，没有积极性。2、基层员工思想上抵触培训，每周做笔记的试题过多的与本岗位无关，盲目应付，效果不好。

建议：培训要以实际岗位业务为主，要有针对性，培训内容要针对同岗位员工进行，培训讲师一部分要从工人中产生。

（二）、锅炉分厂：

问题：1、分厂员工对培训没有积极行，自己分厂考核自己员工，达不到培训效果。

2、试题过多的与本岗位无关，盲目应付检查。

建议：提高岗位工资和奖金差额，培训考核后有上有下，经济上有差别。

（三）、电气分厂：

问题：

1、集中培训运行人员抽不出来，针对在岗位课题讨论形式培训更好。

2、培训人员的素质要提高，要具备帮学带动能力。

建议：增加外部培训的机会。

（四）、热工分厂：

问题：1、内培没有积极性，水平高低不等，培训效果一般。

建议：有针对性的外出培训。

（五）、化学分厂：

问题：

1、员工思想上抵触培训，过多的与本岗位无关的题目答卷，效果不好

2、要有针对性培训，培训后进行带奖励的比赛。

建议：向先进单位派些骨干学习一下，引进一些新技术和管理方法。

（六）、燃料分厂：

问题：

1、培训缺少奖励刺激，考核机制上要改，笔答要减少。

2、培训内容要有针对性，燃料工作内容简单，应以实际操作为主。

（七）、供热分公司：

问题：1、内培没有积极性，就是简单应付式答卷、做笔记。

建议：骨干增加外出培训，同时给些培训奖励。

（八）、机修分厂

业务范围不是很大，因员工此建议多用安全案例来培训，看案例比将要接受的快、教育的深。

（九）、煤质

化验分析需要加强培训

（十）、煤采

安全需要培训

（十一）、供应站

清正廉洁和安全教育是培训的重点

（十二）、车队

培训应该以实际技术考核和安全教育为重点

（十三）、生活

老百姓建议以评价的优质菜和模范服务员来培训

通过调查，下半年培训不搞一刀切，生产一线操作员工培训以对应从事的岗位业务能力提高为主，科室和基层干部培训以提高技术和管理水平和团队意识为主。

操作员工培训方式：员参与不同方式的培训，达到人人都能讲岗。具备集中培训条件的培训单位，如汽机、锅炉、化学、供热采取同一岗位集中培训，达到学习一岗成熟一岗；电气和热工采取课题讨论培训和外聘老师培训，通过指定研究的课题考试；燃料采取班组反事故演练为主，每天一个演练项目，强化军人作风。机修和部分分厂检修班在一起培训设备知识和实际业务；煤质和化学化验班进行技术培训及比赛；煤采和燃料相同的业务进行交流培训；车队以安全培训和技术比赛为主；供应站以业务熟练，物资摆放培训为主；生活以老百姓的评价为主进行培训。

培训调研意见汇总后，首先要针对岗位举办的员工第一期60天业务培训，举办“金牌工人”的评选活动，举行首批内部培训师竞聘活动，各值之间和分厂之间及各岗位之间纵横考核都要有评比，60天业务生产指标经营状况和培训考核状况汇总评出之间对抗赛成绩。

第一期60天业务培训突出了三个方面的特点：（一）各层领导重视，培训工作齐抓共管。各门课程均由机关科室和分厂骨干担任授课教师，课件经过了反复的酝酿和修改。（二）岗位培训内容丰富，针对性强。培训的课程设置涵盖了本岗位生产操作、设备维护、HSE管理、节能降耗等各个业务环节，理论和实践演练相结合，旨在提高学员对所在岗位认识水平，操作水平，增强解决实际问题的能力。（三）为促进学员学习热情和自觉性。不同分厂参加脱产学习和在岗课题大讨论等多种形式，每名员工都要讲岗考核，达到讲清本职岗位生产操作及设备使用的能力，强迫投入到紧张的学习培训之中。

三、培训原则与目的：

为深入贯彻落实“人才强企”战略，创新员工培训方式，使每位员工尽可能达到干一行、爱一行、钻一行、精一行。特别对生产一线员工培训教学，构建“分层次、分类别、多渠道、多形式”员工培训工作新格局，采取理论考试+现场测试、基本技能+拓展技能，以及集中培训+单独讲岗，课题讨论+专业培训等形式，将考核工作搬入生产一线，把考核内容细化分解，人人讲岗，真正达到考核方式偏重岗位技能和考核内容覆盖全面的效果。

第一阶段目的：全员立足本职岗位、先做好、再做精、后拓展、提高 “经营自我”能力，创造出学习型企业的氛围。

第二阶段：通过培训员工，关心员工，利用激励机制使员工关注企业，“居安思进”，内强素质、外塑形象，提升“五零”理念，弘扬热电企业文化。

四、培训计划目标

培训人才观念：“胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才”，通过培训和熏陶所有职工接受学习，做好本职工作，同时为每个员工搭建充分施展才华、实现自我价值的舞台。

操作员工的培养主要分为：

一是突出强调培养注重专业经验与岗位操作规程的紧密结；

二是检查理论知识的运用和技能技巧的实际掌握水平紧密结合。

为深入贯彻落实“人才强企”战略，创新员工培训方式，冀东油田决定公开选拔、聘任一批技术素质好、业务水平高、语言表达能力强的员工作为内部培训师，实行内部培训

师持证上岗。按照要求，竞聘培训师人员必须具有中级以上专业技术职称或高级工以上技能等级，相关工种理论知识扎实，实践经验丰富，热爱培训事业，有良好的职业道德和协作意识。选拔范围包括HSE、采油、注水、集输4个工种。

在各单位初审推荐的基础上，教育培训中心组织测评、初选和试讲，油田人事处全面评价、终审并下发聘书。

培训师来自科研、生产一线，在认真履行岗位责任、全面完成科研生产任务的同时，兼职从事员工培训教学，为构建“分层次、分类别、多渠道”员工培训工作新格局，打造高技能员工队伍贡献力量。

九、测评工作中，这个厂改变以往偏重理论考试、轻视现场测评，重视操作技能、忽视综合能力的老一套，变单一为复合，变单兵为多兵，采取理论考试+现场测试、基本技能+拓展技能，以及集中培训+单独说教等形式，将考核工作搬入生产一线，把考核内容细化分解，真正达到考核方式偏重前端和考核内容覆盖全面的效果。

“动真格，敢较劲。”在看到严格的测评结果评估时，一名基层井区干部说道。为使测评工作达到预期效果，这个厂通过指标考核、工作测评和民主评价，将井区干部考核结果、评估意见作为基层干部考核、后备干部任用的依据和标准；同时，采取严格的“基层井区干部退出机制”，对不达标的个人进行教育、批评、待岗或转岗处理。截至目前，这个厂共对13名井区干部进行教育批评，对5名井区干部进行诫勉谈话。