建筑企业供应链管理

关于建筑企业实施供应链管理的思考

[摘 要]本文针对建筑企业生产、经营活动的具体实际,对建筑企业供应链管理内涵和实施步骤进行了初步的探讨,并且提出了相关的对策与建议。

一、供应链管理与建筑企业供应链管理的特性

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成,从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销,到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时,降低整个系统的成本、提高各企业的效益。

因此,建筑企业供应链管理具有与制造企业供应链管理截然不同的特性,其主要表现为:

（一）建筑企业以单件订单形式为特定用户提供生产服务,每一项生产活动的完结和转换建筑企业都要针对新的作业环境和用户要求,重新建立新的生产协作关系。业主、设计、监理、材料、设备等各方形成的供应链具有极大的不确定性,这直接影响建筑企业的生产效率。

（二）建筑企业供应链是项目性的,供应链中各参与方的协作关系与项目工期基本同步,这就使得建筑企业供应链具有明显的动态性,并加大供应链管理的难度。

（三）建筑企业供应链各参与方之间的纽带是合同和协议,各方潜在的利益冲突易导致彼此行为上的不信任,信息资源不能有效的利用和共享,需要构建良好的信任机制打破信息壁垒和沟通障碍。

二、建筑企业供应链管理的实施

（一）建筑企业市场竞争环境分析

分析市场竞争环境,识别建筑企业管理中存在的问题,明确建筑企业供应链管理的目标。市场竞争环境分析是为了识别建筑企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程,可以通过调查、访问、分析等手段,对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究,掌握第一手的、准确的数据和资料。

识别了建筑企业管理存在的问题后,就要设定供应链管理的目标。建筑企业供应链管理的目标应该包括以下几个方面:

1.建筑企业的自身目标:包括利润目标、品牌目标和声誉目标。

2.建筑企业供应链的整体目标:包括效益目标、协作目标等。

（二）制定建筑企业供应链管理战略

一个完整的建筑企业供应链中各参与方之间关系复杂,彼此的目标和利益既相同又矛盾,实施建筑企业供应链管理必须要有系统的整体观念。因此,制定合理的供应链管理战略是实施建筑企业供应链管理的重要步骤。建筑企业供应链管理战略的内容包括:

1.转变经营理念,采取横向一体化战略,培育企业核心竞争力。

2.转变管理层思想,培训管理人员,实施有效的人力资源管理。

3.与材料设备供应商、分包商等建立长期、稳定的合作伙伴关系。

4.运用信息、计算机等先进技术,实现建筑企业供应链上各方的信息共享。

5.建立建筑企业采购、运输、库存等各个环节完善的供应链管理体系。

（三）实施建筑企业供应链管理

建筑企业供应链管理是指通过前馈的信息流和反馈的物流以及资金流,将供货方、分包商、设计商直至到最终用户练成一个整体的管理模式。建筑企业供应链的具体管理要点有以下几个方面:

1.材料采购与供应环节。由专业的采购人员,运用多种采购定价手段,采取灵活的采购方式,以较低的采购成本实现准时制的灵活采购,满足建筑生产柔性。

2.企业物资管理信息系统。充分利用EDI、Internet等先进技术,对供应链进行集成管理,并建立基于供应链的快速敏捷的产品设计与生产机制。

3.运输管理。在整个供应链环节中,要保障有高质量、合理价格之外,还应该考虑运距问题,优化路径,利用租赁的机械设备适时将材料送至施工现场。

4.库存管理。库存管理的目的是在保证生产正常进行的情况下,使库存量最小,使库存总费用最小,以提高施工项目的经济效益。要积极实践先进的库存管理方法,实行物料配置的动态化管理,以实现施工项目的零库存管理和退货管理。

（四）建筑企业供应链管理的绩效评估与改进

结合建筑企业供应链管理的目标,采用建筑企业供应链管理绩效的评估指标和方法对供应链管理进行绩效评估,将评估结果与预先设定的目标进行比较,找出建筑企业供应链管理中存在的不足并加以改进。

三、建筑企业实施供应链管理的建议

建筑企业实施供应链管理在现实中面临着诸多障碍,这就需要整个建筑业的各个方面共同努力来消除,其

中政府和建筑行业管理部门与建筑企业本身起着重要作用。

在政府管理层面,应进一步积极发挥政府的支持、监督和指导作用。首先,政府和建筑行业管理部门应该加强对供应链管理的推广力度,以开展讲座、培训和舆论宣传等活动,向建筑企业从业人员特别是管理人员介绍其他行业实施供应链管理的成功案例和有益经验,鼓励建筑企业自觉接受和运用供应链管理的先进思想。其次,政府和建筑行业管理部门可以组织开展运用供应链管理知识的竞赛,并设立相关的鼓励奖项,以充分调动建筑企业开展供应链管理的积极性。此外,政府和建筑行业管理部门也可以运用公权力制定相关的强制性政策和引导政策,以强化对建筑企业供应链管理的引导。

对建筑企业本身,一要转变思想。管理思想制约着企业的管理方法、组织结构及企业文化,转变现有管理思想,改善与节点企业的合作关系,以实现供应链各节点企业的共赢。二要加强企业的硬件设施建设。企业应以计算机和信息技术为支撑,将企业资源计划等先进的管理思想和方法运用到实际管理中,建立供应链之间的计算机综合网络,将计算机作为信息和数据处理的主要手段,提升企业的信息化和现代化管理。三要合理选择供应链管理人员。在选择企业参与供应链管理的人员时要充分考虑员工的综合素质,并用完善的员工录用和考核标准,对其进行科学选择和管理,以保障企业供应链管理人员的素质和能力。四要加大对现有员工的培训和教育。建筑企业要制定详尽的员工培养计划,定期对员工进行培训和教育,如团队学习、技术培训、能力培训等等,不断提高员工技术能力,培养其团队合作精神。

（来源：消费导刊 作者：曹芳民,男,中铁一局集团新运工程有限公司;高利军,男,西安建筑科技大学管理学院。 ）

首钢 浅谈我国建筑行业的供应链管理

摘要：供应链管理在建筑行业中的涉及还很有限，其相关问题值得进一步研究。本文从我国建筑业实施供应链管理的驱动力谈起，在分析实施建筑供应链管理的障碍的基础上，最终推出了提高我国建筑供应链管

理的对策。

一、我国建筑业实施供应链管理的驱动力

1、建筑业管理与制造业管理存在趋同性

虽然建筑业与制造业一直被认为是两个并行的具有很大差异性行业，但是它们之间也存在许多共同之处，正是由于这些共同之处的存在，使得制造业供应链管理的思想、具体运作模式等方面在建筑业具备了实施的可能性。建筑业与制造业的共同点主要体现在以下几个方面：

（1）建筑产品本身虽是固定的，但其建筑过程仍然是流水作业的，仍然遵循着生产线的基本规律，只不过这种流水线发生了相对运动，是以不同的工种和设备的移动代替了制造业中产品的流动。

（2）在建筑生产过程中，有多方主体共同参与，总承包商处于核心地位，完成建筑主体的施工，而与其他主体表现出一种需求与供应的关系，如在建设生产之前，承包商对生产中用到的物料，设备进行计划，并且向材料供应商，设备租赁商等发出需求通知，这些企业会针对需求提供相应的产品等。这一点与制造业是很相似的，在制造业中，每个企业在完成自己的生产经营活动时，都与其他相关主体之间形成供与需的关系。

（3）制造业倾向于专业化分工，包括设计、材料、零配件、总装，销售、维修等等各环节，各企业只负责自己具有核心竞争力的业务，而把自己做不了或做不好或别人做得更好更有效益的事交由别人去做。而建筑业中的新材料，新设计理论、新设备，以及对建筑物的使用新要求，也使得建筑业分工更专业，设计师与建造师分离，投资、设计、建造、维护、销售各个环节出现专业化分工，这些使得各企业具备了区别于其他企业的不可替代的核心竞争力，有利于企业之间形成协作关系。

（4）与制造业一样，作为建筑行业中的一个企业，在生产运营过程中，会伴随着物料的采购、运输、配送等一系列活动，随之与相关企业产生了经济关系，存在着资金的流动，以及相互之间的信息沟通。

上述两个行业共同点的存在，为在建筑业引入供应链管理这一在制造业广泛应用的先进的企业管理模式提供了基础，使实施建筑业供应链管理成为可能。

2、电子商务的发展为建筑业实施供应链管理带来契机

信息技术尤其是电子商务的发展为建筑企业实施供应链管理带来了新的契机。电子商务就是一种新形式的商务活动，它采用现代信息技术手段，以数字化通信网络和计算机系统替代传统的纸介质为信息载体来进行信息传递、存储、处理、发布，实现商品或服务的低成本交易，控制物流和资金流。建筑业的各项电子商务活动都是围绕着为业主提供优质工程并获得相应支付来进行的，因此，建筑业的电子商务是以项目为核心，将所有参与项目的交易方联结在一起的电子系统。

二、实施建筑供应链管理的障碍

1、业主与设计或咨询方之间的问题

业主委托设计或咨询方进行项目评估、建筑方案设计，在此过程中往往设计或咨询方对业主的需求不能充分的理解。建筑设计方案超出或低于业主的需求，工程量概预算不够详细准确，这样容易造成后期业主决策失误。目前流行的做法是设计或咨询方与业主签订相关的管理合同以降低风险。这样做虽然可以降低风险却限制了设计或咨询方的创造性。

2、业主与总承包商、总承包商与分包商之间的竞争性投标

由于业主不可能事先掌握施工现场的情况，即使是最详细的施工说明和图纸也无法包括所有的工程量和

条件。另外许多建筑物是以前从未施工过的，所以必定有许多不可预见的而需要在施工过程解决的问题。因此，通常有些总承包商为了赢得合同而提交了不切实际的低报价，在工程开工以后中标的承包商会因为额外的工作和某些变更而提出额外的价格要求，这显然不利于业主。业主与承包商之间的对抗性不利于业主的利益，也不利于整体建筑业供应链的健康发展。总承包商与分包商之间存在着类似的对抗性关系。施工前的招标不是控制成本的最好方法，它不能反映工程的真实需要和成本。

3、承包商与供应商之间的问题

在建筑业传统的采购模式中，供应方与需求方之间的关系多是不稳定的，往往竞争多于合作。选择供应商成为建筑业传统采购过程中的核心工作，供应商的选择过程要消耗供需双方大量的时间和精力。在竞争过程中，需方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商，往往不能

透露完全的信息以防供应商增加要价筹码，而供应商为达成协议也往往虚夸自己的供货效率、生产能力和产品性能，其结果不仅提高了交易成本，也带来了交易风险。成交后，由于供需双方合作与协调不能到位，又增加了运作中的不确定性，使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现，并增大了日常管理的难度。

在传统的采购模式下，有效控制质量和交货期主要是采用事后把关的办法，采购一方难以参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的，主要依靠各种标准如国际标准、国家标准或行业标准等进行检查、验收，增大了需方采购部门对采购物资质量控制的难度。传统的采购模式还存在响应用户需求的能力迟钝的弱点，工程需求方面发生变化时，难以对己有的供求状况进行调整，缺乏应变能力。又由于未建立合作伙伴关系机制，易出现企业的短期行为，不能提供或获得高水平的服务，削弱了各方的企业竞争力。成功的供应链管理旨在使上述问题得到改善。

三、提高我国建筑供应链管理对策研究

1、选择适合的伙伴形成真正的战略联盟

供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供应链充满竞争活力。

2、专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势

供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。

3、重组组织结构和业务流程

企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争

力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。

4、建立健全先进的供应链管理信息系统

现代企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，供应链管理更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRP，ERP管理方式，使企业内部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。

引言

在竞争Et益激烈的全球化市场环境下，借助发展迅速的信息技术的支撑，传统的企业管理模式正在发生革命性的变化，基于供应链管理的新型企业管理模式日益受到越来越多企业的重视。供应链管理(sup．ply chain management，简称SCM)最早起源于准时生产(JⅡ1)和全面质量管理(TQM)的管理思想，经过众多学者和企业的研究和实践，现在已经成为～种先进的企业管理模式，有人将其列入“第五：次革命”[11(fifth generation innovation)的范畴之内o SCM强调从系统的观点出发对产品生产过程中涉及的各参与方，包括供应商、制造商、分销商和客户等所有和产品本身相关的各方进行集成化的管理，充分发挥产品制造核心企业的核心能力，快速响应客户需求，使企业绩效获得持续改进，提高企业核心竞争力。

SCM倡导企业应当建立加强自身的核心能力和与其他企业的长期合作关系的发展战略，追求供应链上各企业双赢(win—win)的目标，而不是传统的“大而全”、“小而全”、只竞争不合作的企业发展模式。SCM是在制造业产生并获得广泛应用的，然而随着其在实践中不断的应用和理论体系的不断完善，自20世纪90年

代以来，有关SCM在建筑业中的应用研究和实践越来越受到国外学者和建设机构的关注【2】。以其他行业的成功应用为参考，许多的建设机构开始借助SCM来改进组织绩效，改善同参与方的合作关系，增强市场竞争力。研究和实践表明，基于合作竞争的集成供应链管理已经成为提高建设绩效的关键因素之一。

2．1建设供应链的定义与模型

一般认为，传统行业的供应链是指由原材料供应商、产品制造商、批发商、销售商、客户所组成的一个供需网络。根据这种理解，本文从建设项目全寿命周期的角度给出一种广义的建设供应链定义：建设供应链是指从业主产生项目需求，经过项目定义(可行性研究、设计等前期工作)、项目实施(施工阶段)、项目竣工验收交付使用后的维护等阶段，直至扩建和建筑物的拆除这些建设过程的所有活动和所涉及的有关组织机构组成的建设网络。考虑现行的建筑业运行机制和SCM在建筑业应用的可操作性等因素，本文另外给出一种狭义的建设供应链定义：建设供应链是指以承包商为核心，由承包商、设计商和业主围绕建设项目组成的一个主要包括设计和施工两个关键建设过程的建设网络。下文提到的建设供应链是指狭义的建设供应链。

结合建设供应链的定义，图1从建设过程参与者的角度给出了典型的建设供应链模型。从图1可以看出，建设供应链涉及到三个主要的利益主体：业主、设计商和承包商。设计商包括建筑设计、结构设计、电气设计等设计分包商，承包商包括土木、设备等分正包商，而且各分包商还有自己的供应商。众多的参与者增加了建设供应链的复杂性。

2．2建设供应链的特征与属性建设供应链是一种典型的按订单制造(make—to—order)的供应链[3]。从结构和功能方面来看，建设供应链具有集中性、临时性和复杂性的特征。集中性体现在构成建筑产品(建筑物、构筑物)的所有的材料都集中在施工现场进行装配。与传统的制造业在工，厂里完成产品的大规模生产，然后通过分销商和零售商销售到众多的消费者——顾客手中的特点不同，“建设工厂”是围绕单一的产品：一次性的建设项目开展工作的，产品生产出来以后(竣工验收)移交到单～的顾客——业主手中。临时性是指每一个项目都要组织新的项目管理部门，项目完成后，相应的项目管理部门自动撤销。这种临时性的特点导

致了建设供应链的不稳定性，而且由于建筑设计与施工的独立性，导致了在临时性的特征中增加了分散性的特点。复杂性体现在建设供应链包括多个建设阶段，参与方众多，建设规模庞大，建设周期长，不确定性因素多等方面。考虑供应链中涉及的关系和行为，建设供应链具有三个属性：网络、态度和协作[4]。网络是指建设供应链是建设行业内为满足各种各样的顾客／业主而形成的一个组织网络或者网络组织。态度是指各参与方的态度，它对供应链中组织和个人的行为会产生很大的影响，如基于合作伙伴(parmering)、框架协议(hamework agTeements)和技术的态度可以使供应商行为理性化。协作是一种新的用来提高组织竞争优势的战略，目标是以最低的成本，在约定的日寸间(合理的工期)完成质量合格的项目。协作属性不仅要求供应链各参与方建立高度的信任机制、约束机制和信息共享机制，而且要求各参与方具有共同的组织目标。