一个团队要想步入良性发展的运营轨道，首先要满足以下这6个条件：
一、团队成员的年龄结构
大多数的团队领导者，都希望自己的团队成员越年轻越好，当然有些团队领导者还会想当然或假设：如果这些年轻人能像比他们年长的一样，具备更丰富的经验、行事稳重和智慧等等，那就更好了。但是，在现实的团队中，这中情况出现的几率是少之又少。
我们知道，年龄的大小和个人的能力或经验有着直接的关系。从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位都适合年轻干部，公司员工的年龄结构是影响一个团队有没动力的关键素。
分析团队成员的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行分析，统计团队成员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。这项分析，旨在了解下列情况：
1)团队成员是年轻化还是日趋老化。
2)团队成员吸收新知识、新技术的能力怎么样。
3)团队成员的工作体能负荷怎样。
4)工作职位的性质与年龄大小的匹配度如何。
一般而言，理想的年龄结构应为金字塔型，在金字塔的顶端，是代表50岁以上的高龄员工，35~50岁的中龄员工居中，而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
当然，现在社会团队成员年轻化是一种大趋势。一定要依托各自组织的工作性质来调整而定，要做到具体问题具体分析。
二、团队成员的男女比例
团队成员的男女比例问题是一个比较简单的问题，也是领导者最容易忽视的问题。就拿培训来讲，谁都知道男女有别，但是又有多少团队在进行员工培训的时候，针对男女不同而专门制定不同的培训方案呢?
我们知道，男女在接受知识时，对于知识有着不同的接受能力。据调查，女性更容易接受理论而男性更容易接受工程或经验;男女在理解并应用知识时，男性只能应用20%，而女性则有可能能应用60%，但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分，而女性的60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。
也就是说，在团队中男女的比例是有一个最佳状态的，这样的配合可以使得双方取长补短。男性员工的缺点有女性员工来弥补，而女性员工的优点则有男性来弥补，这样，团队就会更接近完美一些。
而在一个现实的团队中，男女比例的最佳状态是3：1，理由有三个：
首先，这个比例的搭配，能最大限度的调动所有团队成员的工作积极性，俗话说：男女搭配干活不累，实际上是有一定科学道理的。
其次，这个比例的搭配在办公室中是最和谐的，不易发生办公室恋情，因为办公室恋情会对团队的发展有一定的影响，而这个比例能大大降低这一状况。
最后，这样搭配会让所有的人都很注重自己的仪表，因为男女有别，双方自然会注重自己的仪表，谁也不想给别人留下一个邋遢的印象。
因此，团队领导者要注重团队中的男女比例要合理。
三、团队成员的专业能力评估
实际上，团队领导者只要稍微注意一下自己的团队，就不难发现这样一个问题。那就是在团队中的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，或者自己喜爱的工作。因为人生有太少或者太多选择的机会，因而最亲爱选择的时候，一般都是不随人愿的。
团队领导者必须对团队里的员工，特别是一些业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是半路杀出的程咬金，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓有一定了解。
如果领导者作了这么一番调查，就会发现很多问题，如行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。对于普通员工就更是这样，他们找到一个稳定的工作已经不容易了，其他的事情一般都不会考虑。
所以，要对团队的员工进行评估，就必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据：
1)有多少员工在从事和自己专业对口的工作?
2)有多少员工在从事着与自己的专业不对口的工作?
3)有多少员工在从事着自己喜欢干的工作?
4)有多少员工在从事着自己不喜欢干的工作?
5)有多少员工认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地?
建议把以上的调查结果整理清楚，在进行专业能力评估就会做到更加专业和细致，你的评估也就会更加准确。
四、团队成员胜任能力模型分析
胜任能力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优秀者所具备的任何可以客观衡量的行为特征,这些特征可以是态度、特质、情感的、某领域专业知识或操作技能等可以区分优秀与一般绩效的综合表现。
团队成员胜任能力模型分析验证研究并不是特别复杂，但可能相当费时，并需要专业的数据分析技巧。开展一项验证研究所必需的步骤有：
首先，就是要将一系列的胜任能力转换成一份全方位反馈的调查问卷。
其次，在进行研究的时候，要先设定好需要评估的胜任能力模型表，分别对处于三个绩效等级的'员工，如：下属、平级的同事和跨部门平级的同事、上司，同时进行评估，然后得出这三个员工分别是超过胜任能力标准的、达到胜任能力标准的和低于胜任能力绩效标准的，进行科学细致的统计。
最后，分析数据。将胜任能力转换成全方位的反馈调查问卷。如果我们在最初就已经认识到这一步是建立胜任能力模型工作的一部分，那么这个转换就非常简单了。
在修改模型的过程中，团队领导者所使用的胜任能力定义等，都是收集此类范例的重要来源。而领导者将这些行为要素排列，使这些行为能够以调查问卷的形式来呈现出各项胜任能力就可以了。
五、团队成员的文化层次
员工的文化素质决定了团队成员的文化层次，研究员工的文化分层对团队整体能力提升有极其重要的意义。
在一个团队中，团队成员的文化素质是不一样的，有高有低，这是必然现象，不可能所有的人员都是高素质的，即便团队领导者希望是这样的。
所以，团队领导者一定要对团队成员的文化层次进行认真的调查和研究。并加以正确的分析，做到对自己的团队中的成员文化层次了然于胸。这样就可以进行有针对性的培训，以此来提高团队成员的文化层次，融合团队文化，为将要打造的团队核心文化提供有力的依据，和准确的把脉，从而提高团队整体能力。
六、团队成员的职业生涯规划
生涯规划谈的是未来，蒋巍巍经常说：“如果你让你的员工看不到未来，员工就会从头再来”。员工就会重新作出选择，选择离开，选择成为你的对手，团队成员的职业生涯规划也就是团队成员在职场中的未来，这也是每个员工最为关心的东西。团队领导者在为团队成员进行职业生涯规划时，可以从以下几个方面着手：
1.职业走向
团队领导者要搞清每个员工的职业走向，有些员工不需要你培养，只是需要你的经营方向和团队成员的职业走向是一致的。还有一些员工则需要引导的，更有一些员工是需要执导的，但不论是哪一类员工，你要做到心知肚明和心中有数才行。
2.职务发展
就是向上发展，其实也就是有没有升职加薪的机会。
对于升职来说，在团队中，团队成员要想升职，就要严格按照团队管理制度去做，满足相应的升值条件自然就会升职，这也有助于员工遵守团队制度，严格要求自己工作。
加薪也必须按照规定来走，一方造成不公平的现象，使团队出现裂痕，而加薪的主动权通常都在各团队的领导者手上。团队领导者要多给下属创造平台，给团队成员更大的空间去施展，职务只是服务与组织的一种称呼罢了，其实，对于领导者来说给不给空间衡量的是考验你有没有魄力和胸怀，对于团队成员来说，如果有了平台和空间你干的不好是你缺乏能力而不是机会。
3.培训和成长
关于培训与成长，培训和成长在团队发展的过程中是相辅相成的，是紧密联系的，就培训而言，光“培”不“训”回到原点;光“训”不“用”等于浪费，光“用”不“竟”不如不用，用后不“训”切勿再“用”。慢慢体会吧!
以上六点就是团队发展的动力原则，领导者一定要认真梳理掌握，争取做到，从而使团队得到长足发展。
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