用设计思维重塑人力资源部
下面是小编整理的用设计思维重塑人力资源部，希望对大家有所帮助。
一、 需要关注的趋势：设计思维的应用
为什么很多人力资源变革一开始就注定了失败，根本原因是一些人力资源的专业设计是基于标杆实践，忽略了企业的场景，不知不觉得和企业初衷背道而驰。以控制为出发点的企业的组织结构流程规范和行为规范，导致员工的激情和创意的火花无情的浇灭。
设计思维恰恰针对这一问题点，初始应用即从本源着手开启思考。这些年不管国外在线的课程还是国内出版的图书，讲解设计思维的越来越多。关注设计思维人群正从小众的设计人员变成企业管理和实践的大众，大有比肩甚至超越互联网思维的趋势，学习设计思维并将其引入企业人力资源管理变革的HR开始变多。
2015年9月《哈佛商业评论》专题报道了设计思维的演进和应用案例。设计思维的崛起引起了领先企业的关注，GE、IBM、麦肯锡都开始将设计思维引入企业运作。当期文章《百事CEO：让设计思维成为战略》通过一篇访谈和外界透露了设计思维如何重塑百事公司。常规的想法是外企的管理各方面一定是好的，从文章看到，其实不见得，"很多投资者认为百事人浮于事、效率低下，而且顶级品牌正在丧失市场份额。"百事的变革体会是“设计思维涉及的领域远不止包装。从货架上的商品到后商品体验，我们必须反思整个消费者体验过程。”任何的设计不能脱离用户场景和用户需求。
二、什么是设计思维
1、什么是设计
我们先看一个例子，外出旅行，你喜欢选择以下哪个插座：
第一个是插座是我们常见的蠢哭70亿的插座!
第二个一个新加坡的90后女大学生发明的，堪称旅行法宝。
这个插座设计是基于用户自身体验，此类设计被称为用户创新(User Innovation)，据斯坦福统计，用户创新占所有创新的80%，所以真不能忽略用户的力量。
2、什么是设计思维
简单来说，设计思维是通过对人们进行密切、甚至近乎人类学研究式的观察，来获取深入信息，以解决那些可能尚未浮出水面的问题。设计思维不是教人如何让你做一个平面设计、立体设计、设计传达设计等等，它不是教人如何做设计，而是教授一种创新的思维，是解决创新问题的哲学。
3、斯坦福设计学院(D School)给出了设计思维的五步法
●Empathize(感同身受)。就是当一次客户，尽一切可能地站在客户角度看问题。
●Define(定义)。界定问题，描述我们想做的事情，或者阐述一个问题独特的关注点。
●设想(Ideate)。尽可能多的去想解决方案，想自己项目可能涉及到的人，然后再简化为一个具体的方法。
●原型设计(Prototype)。用最短的时间，最少花销做出我们解决方案。让大家设置一个场景一起感受一下它到底是否合理，做出产品原型从而反思产品。
●Test(测试)。体验或邀请相关人员一块进入一个场景，一块感受模拟一下，让大家想像一下这种解决方法是否合理，这就是我们所说的测试。
可以看出，设计思维注重基于企业自身场景的设计，而不是基于所获取的常规方法的应用，依据需求和用户群体特点做创新。设计思维从本源思考，既考虑方案产生又考虑执行落地的环节
三、设计思维如何应用于人力资源变革
我们人力资源变革经常出现四个方面的困惑：
1、条件有限，人手少。HR部门总共没几个人，又比较忙。
2、大企业的人力资源管理方式和自己企业不匹配。现在各个学习渠道传播的经验分享大多是基于领先企业的实践，在成长型企业直接借用比较困难。
3、实施者的参与度低或能力不足。方案设计过程用人部门不参与或敷衍，实施的时候不积极或推行能力弱。
4、表面的现象不一定揭示背后的原因，苦于业务部门自己也找不到背后原因。有时候业务部门对自己负责的业务也是一知半解，说不出所以然。
针对于此，人力资源管理者需要把思维方式从价值攫取者转变到价值创造者。想象如何创造价值而不是控制或追求导入制度的多少。不把自己的想象力局限在已知事物的简单延伸上，而是从底层思考自己公司面对的问题。
具体可以：
1、人力资源设计和业务设计相结合，而不是简单的相匹配。
比如我的一家客户在招聘销售人员时，重新分析了销售的场景，将客户购买的过程进行剖析后对照本企业的销售过程发现，其最大的瓶颈关注点是产品的定位卖点而不是客户数量的开发，后续的招聘聚集在销售执行能力强的人而不是人脉关系强的人。同时人力资源部把培训的内容和销售场景想结合。
2、帮助业务部门构建业务达成和业务的探索机制。
人力资源的工作开展不是为了控制业务部门，更不是代替业务部门，而是帮助业务部门形成驱动，罗杰l马丁在他的《商业设计》书中讲述了知识漏斗的概念设计思维的漏斗，第一二阶段可用于此。
知识漏斗分为三个阶段：探索谜题、得到启发、形成程式。知识漏斗的第一个阶段是探索谜题，这是一个挖掘本质需求的过程。需要对需求再挖掘、再思考。知识漏斗的第二阶段是得到启发：将复杂谜题简化理解的思维模式，即隐形变显性。知识漏斗的第三阶段是形成程式即模式明晰化和流程化的过程。
3、人力资源管理是基于用户为中心的，而不是简单基于标准为中心的，不是按部就班的设计，而是多视角的复合解决方案。
基于设计思维的人力资源解决方案需要深度的`理解自己的员工的状况和业务的状况。定制而不是复制，用户视角而不是HR视角来设计方案，同时考虑方案执行中关联的人员和其在执行中的角色。正所谓“要讲一代的制度，必先精熟一代的人事。”(钱穆《中国历代政治得失》)
4、不但要设计而且要深入运作并迭代，甩手掌故一劳永逸不行。
业务的迭代快捷决定了制度的设计不再是能用几年，而是如业务和人员的变化制度将随之变化。
5、人力资源团队和业务管理团队成长需要基于需求学习，建立匹配的知识框架。
学习的过程可以分为两类：一是无差别的吸取各类知识扩展视野;另一类是针对需求的专题研究。在此，第二类尤其值得关注。
我们经常讲创新也强调客户导向，有时候想想似乎什么都知道，又总是感觉做不到。设计思维可以把复杂想法变成可执行的具体动作，把HR设计业务部门执行转化未基于用户的设计，业务部门自己舒服的运用。
一味向成功标杆学习的拿来主义和固化的HR三支柱或六大模块的分步变革，越来越不合时宜。成长型企业需要基于本企业的人员构成和业务特点，从业务的本质思考和解析，有针对性的做人力资源设计。