【关键词】采购管理；管理；采购成本
企业生产成本中的重要组成部分就是采购成本，它对于企业的产品价格水平以及竞争力都有着极其重要的影响。采购作用日益凸显，已是一种与公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。但是从国内企业的发展现状分析来看，很多企业仍然没有将采购环节放在重视的地位，在实践中缺乏合理的运用和体现。一方面，不少企业只是对采购的业务流程进行了制度性的规范和说明，并没有在具体的工作中进行验证和实践，没有进行全面管理；另一方面，目前的采购实践较少考虑整体利益，仅仅注重单方面的利益的高低，没有践行合作共赢的理念，从而不符合供应链系统环境的发展要求。
一、我国传统的采购思路及不足
我国传统的采购思路是：传统采购注重的是在短期内节约采购成本，对于企业的长远利益没有进行比较良好的规划。传统采购的信息流特征表明了其内部交易，采购只被认为是补充库存的一种途径，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等资金占用。因此传统的采购模式和思维，难以真正实现采购成本的降低与企业竞争力的提高。。不少的企业在供应商的选择方面，不能进行合理的评价，从而选出的供应商不合格；在与供应商合作的进程中，企业没有进行及时的评估与记录，使得产品服务的水平不能得到更大程度上的提高，难以协调与现有供应商的关系，新的供应商也不能及时发掘。诸如此类的一系列问题造成了企业整体采购成本的居高不下，从而采购管理成为了制约企业长足发展的因素。（2）传统的供需双方关系问题。。（3）传统采购成本问题。在传统模式中，采购的信息比较零散，采购的职能也没有进行合理的分工，促使采购的各种工作细节不能得到整合，使得采购的单价过高；而且采购部门所占用的人力物力较多，但是工作效率相对来说却比较低下，暗箱操作的不透明的采购流程仍然存在，使得企业的资本有着不同程度的流失，阻碍了企业的发展。
二、供应链管理模式及采购策略分析
Management，简称SCM）模式应运而生。它将顾客的需求放在首位，而采购在整个供应链中起到了中介和桥梁的作用，借助于供应链内部的各个企业之间的通力合作，为顾客创造出更多的附加价值，要求采购商将供应商业务和自身业务有机的结合起来，以促进整个供应链的发展去考虑增值，建立强效的合作联盟，从而实现互利共赢的共同发展局面。（1）从制度入手加强采购管理。。二是建立供应商档案和准入制度，设立门槛，提高产品选择的公开、透明和认同。三是给材料制定标准化的价格，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。对于重点材料要建立价格评价体系，依据产品的标准成本以及市场发展的要求对采购的价格进行设定，引导采购人员能够在货比三家的前提下寻找更多的货源，从而找寻出更加合理的采购价格。（2）从价格入手控制材料成本。。一是招标定价。通过招标，能够使得供应商产生危机感，不得不报出自己能够承受的最低的价格以占据更多的市场份额，从而使得采购的资金能够真正地发挥到实处，从而促使价格管理体系的信息沟通和价格管理廉政建设。二是谈判定价。谈判方式适合各种类型的采购。三是核算定价。在买方市场采购中，企业可以采用出厂价，而供应价则可以运用在卖方市场中。四是竞争定价。按市场经济一般竞争机制、竞争规律、竞争方法确定合理价格。某民爆企业主要原材料是硝酸铵，占产品成本的60%～
70%，采购数量大，在硝酸铵采购中采取了竞价采购，促使硝酸铵的采购价格步步走低，达到了本区域同行采购的最低价，取得了成本优势。（3）其它控制采购成本的方法。一是掌握好采购时机。某民爆企业在原材料采购管理中有意识的加强各种信息、数据的收集和分析，在09年石化产品价格波动较大的情况下，每一次采购活动均判断准确，切入时机恰当，就仅抢时间差、价格差的采购活动半年就节约采购成本近50万。二是选择好付款方式。尽量争取货到付款的方式，或者先款但要有较大的价格折扣。三是选择信誉度较高的供应商，并且根据实际情况签订合同，力争付款方式及价格上的更多优惠。上述内容所反映的仅仅是企业在进行采购成本的控制之时所运用的基本手段和方法，企业应当站在促使整个供应链发展的角度上，谋取更合理的措施实现合作共赢，在采购成本最低的前提下促使自身的长足发展。
三、建立采购新模式——战略合作伙伴
（1）与供应商建立战略合作伙伴的基础。一是制定选择供应链合作伙伴的原则。合作伙伴必须拥有共同的价值观、各自的核心竞争力、合理的战略思想。具体原则是：企业的经营情况和业绩；；及时的沟通和交流；合作伙伴少而精等。二是实施供应链合作关系的措施与步骤。一般如下：要从企业的发展需求以及市场动态决定是否需要建立合作伙伴关系，以及建立怎样的关系，并且将合作伙伴关系的准则、合作要求作出具体的说明，对于潜在的良好候选企业作合理的评估，建立维系合作关系的制度和规定，涵盖解除合作伙伴关系或者增强关系的内容。（2）供应商战略合作伙伴关系的管理。一是供应商关系的提升。现实中的合作伙伴，更希望在一种超越单纯交易关系下的合作，当这种关系达到了相当高的紧密程度时，供应商合作伙伴就会产生一种贡献的意愿和行为。相互之间共享信息资源，核心整合能力，融合成一种创新能力并产生综合效益和附加值。二是供应商关系的优化。首先，协同采购计划管理优化供应商关系。企业根据采购计划每年进行由供应商参与的计划执行情况检查，并适时调整，共同的检查和改进，优化了计划，也优化了双方的行为，更优化了伙伴之间的关系。其次，进行供应商绩效评估优化关系结构。阶段性的供应商绩效评估，既是对供应商业绩表现的检验，也是对供应商的一种竞争激励，更是一种优胜劣汰的姿态，从而使供应商更优质，伙伴关系结构更优化。最后，建立公平有效的激励机制。促使供应商参与供应链的一个关键因素就是对供应商的激励，只有通过建立公平有效的激励机制，才能真正地为供应商的参与提供活力。。
目前企业管理中的先进模式之一就是供应链管理，它所倡导的合作共赢理念促使企业的采购发生了不少质的变化。实施供应链环境下市场采购策略与竞争对手相比，能够让企业以最低的成本、在最短的时间内获取到发展所需要的零部件、原材料和服务，让企业的产品在价格、质量、售后服务以及交货期等方面有着更大程度上的优势，能够在促使采购成本降低、产品价格更具市场竞争力的同时，降低库存水平，提高产品质量，从而增强和提高企业的竞争力。
参考文献
[1]范学谦.供应链合作关系浅析.交通企业管理.2009，3（47）
关键词：供应链管理；汽车制造企业；成本控制
随着人们经济水平的不断提高，对物质方面的享受提出了越来越高的需求，汽车也逐步的走进了千家万户，同时也带动了汽车行业的高速前进，汽车产业面临着非常大的发展机遇，但是随之而来的市场竞争力也逐步加大。对于如何在日益激烈的市场环境下，保持核心竞争力，这对汽车企业的成本控制方面提出了更新更高的要求。只有合理有效的降低成本，才能实现企业利润的最大化。而企业通过对供应链的加强管理，也是控制企业成本的一个有效措施。
1 供应链管理含义
供应链管理是指，生产过程中对供应商消费者产生的产品、信息、以及资金等信息的全面整合，从而实现企业对生产成本的控制与优化，来实现整个供应链的最大价值。供应链管理是对企业的提供、生产、销售三个环节的结合。其核心是企业不仅在处理好自身内部资源管理，更需要对供应链上其他企业之间的关系。供应链管理能够最大化的利用各方面资源，能够最大限度的帮助企业控制成本。
2 我国汽车制造企业供应链管理现状
2.1 供应链管理下汽车企业的竞争力研讨
我国的汽车行业长久以来，一直处于国家政策的保护之下，高关税以及高配额致使进口汽车，很难在根本上对我国汽车行业造成威胁。而在条块分割的管理体系下，造成重复建设现象非常的严重，没有目的性的重组汽车企业，从而使得资源的分散，经济规模优势缺失。就目前来说，我国汽车行业的自主研发能力还是比较薄弱的，很多车型都是从国外引进，没有了解到国外的汽车经验与技术。虽然最近几年也取得了不小的进步，但问题没有得到根本性的解决。随着全球经济一体化的发展，我国的汽车行业在面临机遇的同时，也面临着巨大的挑战和竞争。
2.2 汽车制造企业采购和分销供应链的分析
汽车制造企业的采购供应链和分销供应链，对供应链管理的整体效率具有重要的影响力。零部件仓库是我国汽车企业与零部件供应商供应链的重要环节，但是，零部件仓库也是我国汽车制造企业供应链薄弱的一个环节。由于仓库属于不同的管理者，属于不同的供应企业，从而致使零部件仓库的管理者的管理水平各不相同，差异巨大，导致采购部门的管理难度加大。汽车企业与供应企业没有充分的建立合理的供应关系，从而导致采购工作的效率低，运行成本高，从而增加了汽车制造的成本，降低了企业的竞争力。汽车企业的分销供应链也存在着一些问题，主要表现在汽车销售和售后服务方面。目前，很多汽车经销商只负责卖车不负责汽车的维修保养等售后服务，随意承诺消费者。另外，在汽车配件的供应和维修上，供应商和特约维修站之间相互推卸责任，没有履行相关的责任和许诺，从而对消费者的合法权益造成伤害。这些在一定程度上，也制约着我国汽车行业的发展。
3 供应链管理对汽车企业成本控制的方法
对汽车制造企业来说，只有合适的企业成本控制方法，才能在根本上解决企业的成本控制问题。汽车制造企业在成本链形成的过程中，通过对供应链各阶段、各环节的有效管理控制，从而实现对成本的控制，供应链成本控制方法能够做到合理的控制成本。
3.1 作业成本法
作业成本法是指，在企业的生产过程中以作业作为基础，通过对其中产生的费用做出合理归纳分配的一种方式。作业成本的原理是企业的经营生产过程，也就是一系列作业生产的过程，产品通过一系列的作业生产出来，而每一项的作业过程，都要耗费一定的资源。通过对作业成本法的了解，汽车企业在汽车零部件的生产过程中，可以更加的专注对成本的控制，通过对每一个作业环节的有效控制，从而分析出节省成本或者浪费成本的作业环节，最终消除没有必须的作业的缓解，达到降低成本的效果。作业成本法的最大优点就是，实现汽车企业管理者对全局的掌控，对信息的全面了解，能够及时有效的了解产品、供应商以及销售商各方面的信息，这有利于提出准确的决策。
3.2 目标成本法
目标成本法是在外部的激烈竞争条件下产生的，是指企业通过对利润目标的定制从而要求对成本值的控制。目标成本法应用到汽车零部件的整个生产过程，是一种全人员、全过程的成本管理法。。目标成本法的具体实行方法是，首先，企业要做好市场调查活动，了解消费者可以接受的价格，然后制定出产品的目标价格。其次，根据企业的长期计划制好预期的利润。最后，在以目标售价与预期利润做差额，得出产品的目标成本。目标成本方法对于成本的控制可以说是适应了时代的需求，在逐渐向买方方面转变的市场环境下，在产品的设计初期就需要以市场动态为导向，满足消费者的消费水平。这种成本控制方法可以在竞争加剧的市场环境下保持企业的长久战斗力。
4 总结
总之，汽车企业要想在激烈的环境下保持竞争力，对制造成本做出有效的控制必不可缺。只有采取先进有效的管理措施，才能更好更快的发展。。汽车企业只有认清自身发展状况，合理运用先进管理模式，在做到成本的有效控制的同时，才能提高企业的经济利益，提升企业的竞争力，实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]方俊芝， 辛兵海， 辛冰川. 基于供应链管理的汽车制造企业成本控制研究[J]. 科技风， 2012， 第6期：295-296.
关键词：供应链关系；跨组织成本管理；成本管理方法
一、研究背景及意义
在实施跨组织成本管理的过程中，供应链上各参与企业可以运用多种不同的跨组织成本管理方法来降低成本。而在运用这些成本管理方法时，由于不同的成本管理方法所适用的组织环境的不同，以及这些成本管理方法自身的成本降低水平的不同，因此链上各企业在实际选择不同的成本管理方法时，需要根据企业之间不同的关系类型即供应链关系类型，以及企业成本降低目标的不同来选择合适的跨组织成本管理方法，从而最有效的发挥方法工具的优势。
本文重点分析了不同的供应链关系类型下组织之间各自的相互依赖度、信息共享度以及互动程度的不同对跨组织成本管理方法运用产生的影响，从而为实践中开展跨组织成本管理活动提供意见和建议。
二、文献综述
刘晓军（2012）分析了不同的关系情境对供应链成本管理效果的影响，指出特定的供应链成本管理方法只有在适当的关系情境中才会产生最佳效果，其将供应链关系类型分为三种，分别为交易关系型、合作关系型和联盟关系型，并分别分析了这三种关系类型对供应链成本管理产生的不同影响，为在实际过程中运用不同的供应链成本管理方法提供了行动指南。宿晓（2007）对跨组织成本管理方法进行了讨论分析，将跨组织成本管理方法分为三大类：基本方法、产品开发设计过程中的方法以及产品生产过程中的方法。同时还分析了不同的供应链关系类型，将其分为市场交易型、批量订制型、合作伙伴型以及战略联盟型。
三、影响分析
1.跨组织成本管理方法
（1）基本方法。跨组织成本管理的基本方法包括：①作业成本法。基于供应链的作业成本法跨越了单个组织的边界，其活动范围涵盖了整个供应链，通过增值的作业环节将多个组织的成本分配到链上其他作业环节上，通过不断优化作业环节，从而消除不增值作业，降低供应链总成本。②目标成本法。以顾客可接受的市场价格和适当的利润水平来确定和分解产品的生命周期成本。在产品设计阶段，利用价值工程法来确定在产品层次上的目标成本，确保企业在完成目标成本的同时保障产品的功能特性。在生产过程中，通过连接各参与企业之间的目标成本系统，递推控制各个作业环节的成本。
（2）辅助方法。跨组织成本管理的辅助方法包括：①功能-价格-质量平衡。制造商和供应商之间通过对产品质量、目标价格和产品功能进行协商，进而达到降低成本的目的。②组织间成本调查。即制造商和供应商之间通过相互合作来共同对供应链流程及产品零部件成本展开成本调查，从而进行重新设计，降低供应链成本。③并行成本管理。通过给予供应商更多的参与产品设计的权限，来挖掘供应链整体成本降低的空间。④改善成本法。在产品生产过程中，通过各节点企业之间相关技术人员的相互协作，不断的进行作业的优化，从而改善成本状况，降低成本。⑤价值工程。通过分析产品功能和为该功能所付出的成本之间的关系，从而实现以最少成本来完成产品功能的目的。⑥业务流程再造。即重新思考目前的业务流程，进而重新整合供应链各节点企业之间的业务流程，使得作业环节更快、成本更低、效果更好。
2.供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响
供应链跨组织成本管理的有效实施依赖于供应链关系环境，链上各节点企业之间的依赖度、信息共享程度以及参与程度高低等因素都会对跨组织成本管理方法的运用产生影响。本文通过分析制造商和供应商之间的关系类型来研究不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响。
一般认为供应商和制造商之间存在着两种不同的关系模式：第一种体现为价格驱动的竞争关系，第二种体现为信任、双赢的合作关系。本文是以制造商与供应商之间依赖程度的高低为依据，将制造商的供应商类别分为三个层次：关键及战略供应商、主要供应商以及普通供应商，进而体现出三种供应链关系类型：联盟关系型、合作关系型以及交易关系型。具体的供应链关系类型及供应商类别如下表所示：
不同的跨组织成本管理方法在具体实施时受到其对组织之间的依赖性大小、资源共享程度高低、参与程度高低以及双方承诺等因素要求的影响，因此只有在适当的组织间互动模式下实施合适的跨组织成本管理方法，才能发挥方法工具的优势。从普通供应商、主要供应商到关键及战略供应商这三个层次的关系类型中来看，其供应链关系逐渐紧密，相互之间的互动程度也逐渐增高，体现了从单向交流到双向交流再到共同创造的特点，相应的其方法选择的余地也逐渐增大。
一般来说，交易关系下即普通供应商与制造商之间的互动程度最低，信息流动呈现单向流动的特点，在这种关系环境下，其跨组织成本管理方法的选择一般只能是那些对于资源共享程度、参与程度等因素要求不高的方法，例如功能-价格-质量平衡法等。否则的话，就不把普通供应商纳入跨组织成本管理的范围，而只依靠价格竞争来调节。
合作关系下即主要供应商与制造商之间的互动呈现双向交流的特点，各自之间存在一定的资源共享，相互之间信息畅通。在这种环境下，可以选择那些对组织间相互沟通程度要求不高的跨组织成本管理方法，譬如组织间成本调查等，当然也可以选择程度更低的功能-价格-质量平衡法。
而联盟关系下即制造商和其关键及战略供应商之间的互动就呈现了共同创造的特点，相互之间建立了更为密切的信任和依赖关系，具有较高的信息共享度。在这种环境下，就可以选择更多的方法工具，既能选择对互动要求较高的方法工具，又能选择合适的对于互动要求不高的方法工具。
综上，不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法的运用能产生不同的影响，同关系亲密度较低的关系类型相比，关系亲密度较高的关系类型在方法工具的选择上更具有优势，能根据不同的情况选择不同的方法工具，选择的余地较大。
参考文献：
[1]刘晓军.关系情境对供应链成本管理影响研究：典型案例经验及一般启示[D].西南财经大学，2012.
[2]宿晓.基于供应链的跨组织成本管理研究[J].财会通讯，2007（11）：57-58.
[3]冯圆.组织间关系与企业群成本管理[J].会计之友，2016（6）：93-99.
[4]任岩.组织间成本管理对供应链合作伙伴关系的影响研究[D].江苏科技大学，2014.
关键词：电子商务；供应链管理；供应链创新
供应链管理是指企业通过供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，改善与上、下游企业供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化，从宏观上看，供应链管理包括了两个主要部分：企业内供应链管理和企业间供应链管理。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。 电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。
一、我国企业实施供应链管理的必要性
企业实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20%的成本节约。 企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。 企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。
二、我国传统供应链管理的特点
目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。
1. 产品不规范，缺乏以顾客为中心。在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。供应链管理是以实现顾客满意为最高目标。今天,在顾客驱动的市场中,顾客需求构成市场,需求形成企业获利潜力,需求的满足状态制约着企业获利的多少,因此,顾客的满意就是企业效益的源泉,顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件,也是供应链存在和发展的必要条件。在供应链管理中,顾客服务的目标设定优先于其他目标,它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求,它通过降低供应链成本的战略,来影响顾客需求中的价格因素,
2. 各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系，没有在供应商方面形成一个共同利益的一个群体。企业存在是因为市场价格机制中存在成本，同时企业内部亦存在成本，市场交换成本及企业内部成本之间比较的结果是所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。在科斯的交易成本理论基础上许多学者研究了企业纵向整合的必要性、可能性及效率。而如果不满足所需条件，纵向整合也会在收入不变的情况下提高成本。因而形成了企业“半结合”状态的研究。
三、电子商务环境下供应链的创新管理
一、现代物流管理
物流管理并不是一个陌生的概念，目前广大人民常会接触的顺丰、圆通、申通、韵达等快递就属于物流。但是，物流又不仅仅是能够用快递来解释的，尤其是物流管理，是管理学中的一个重要概念，要加以科学界定，才能做好现代物流的管理工作。早在1984年，美国的物流管理协会就对“物流管理”进行了概念的界定：供应链流程的一个内容，其是一种将相关产品和信息高效率、高效益地从产地到目的正反向流动以及存储，这个过程包括了计划、实施以及控制。可见，物流管理是企业供应链条的一个重要环节，需要进行科学管理，才能为企业发展创造优势。放在我国企业发展的大环境下，与美国协会的定义应该是有所区别的，因为考虑到中国物流的实际情况，物流应该是物品从供应地到接受地的一个流动过程，而物流管理是在此过程中以流动的对象为主要目标，对其进行的计划、组织以及控制等行为，可以说，这种管理是有计划的、科学合理的、与时俱进的，并且以满足客户的实际需求为基本目标。很多文献中提出，物流管理存在着两种基本形式，一种是在运输状态中对于物品的管理，另一种是物品处于存贮地点的静态管理。本文涉及到的与供应链管理相对应的是在企业中产生的物品的存储和运输管理，是实体物流管理。
二、供应链管理
美国物流管理协会将“物流管理”定义为“供应链管理”的一个环节，可见，供应链管理是一个整体，是在企业管理中比较宏观的管理范畴，需要调度的环节比较多。供应链是企业管理中的重要概念，因为它在整个企业管理范畴中至关重要，供应链是一个网状结构，不仅包括从供应地到目的地的物流，同时也包括与企业和客户都息息相关的服务流、信息流，而且供应链不仅是一个流动的结构，同时也包含着回流。供应链管理包含了生产商、批发商、零售商和消费者等几个社会上的较大群体，所以无论是生产、运输、配货，还是信息、服务，都是需要进行严格管理的。供应链管理是在供应链的概念之上进行界定的，因为供应链是各个企业、各个环节共同组成的整体链条，所以供应链管理也是一个集合性的概念，其中包含物流管理这个子集。供应链管理是一种全新的管理理念，不同于传统的生产销售，也不是某一个企业的供应链，而是将不同的企业集合起来，负责各自的部分，从而增加整个供应链的效率，促进企业间的合作。。
1.现代物流管理与供应链管理的区别。
1.1基础与管理模式的区别。前文已经提到，很多概念的界定将物流管理定义为供应链管理的子集，是供应链管理的一部分。对于企业来讲，物流管理是一个企业、一个环节上的管理，物流可以理解为物品的流动，管理的是这个流动过程，其基础和前提是存在着流动的物品。而供应链则不同，它以信任和承诺为前提，将负责不同工作的企业紧密联合起来，是对这整个过程的管理，不仅要有流动的物品，还要求从生产到消费者购买都有管理过程参与其中，涉及的企业和个人要比物流管理更加程序化、复杂化。
1.2导向目标的区别。物流管理与供应链管理的导向目标有着本质上的区别。现代物流管理相对简单，仅仅以降低一个企业的成本并提高服务质量为导向目标，可以说，物流管理的服务以一家企业为主，在这个过程中实现科学管理即可。而供应链管理的导向目标则复杂得多，物流管理的导向目标仅仅是其中的一个环节，供应链管理需要考虑的导向目标则是提升整个供应链的服务质量，并将涉及到的所有企业囊括在内，使得所有企业同时完成科学管理，从而达到使客户满意的目标，并且在科学管理的过程中也提升供应链所涉及企业的竞争优势。
1.3管理层次的区别。物流管理的层次是单一的，虽然要考虑到物品的运输和存储，但是只需要一个企业进行管理，将运输、存储的过程完成科学协调和管理，即是实现了物流层次上的管理。而供应链管理是多层次的管理，不仅要考虑物流环节，还要考虑生产、加工、信息、服务、售卖等其他重要环节的管理。并且，供应链的管理层次还包括企业、人员的管理，需要将一些列的环节统一起来实现管理，并注意对关键业务流程进行设计、重构以及整合。
1.4管理方法的区别。管理方法上，两种管理也是存着较大差异的。物流管理是以技术为主要方法，利用行政指令和战术策略实现科学管理。而供应链管理则是以信用和承诺作为主要的管理方法，将涉及到的企业发展成为合作伙伴，再引入科学技术，实现对供应链的科学规划、科学管理，而物流管理只是其中的一个部分。
。。物流管理和供应链管理的共同点都是为了满足客户的需求，物流管理是对物品从供应地点到收取地点的科学管理，通过严密的计划、合理的控制，实现在运输和储存两个环节的管理；而供应链管理也是为了满足客户需求，但是过程更长，从物品的生产过程就开始了管理，一直到客户收货后的售后服务，需要对其中的每一个环节实现管理。。作为供应链管理的子集，物流管理在管理内容方面与供应链管理存在相关性。供应链中包含着物流管理，它们之间是从属关系，所以在管理内容方面也具有很强的相关性。
四、结语
关键词：供应链；供应链管理；供应链集成；信息共享
中图分类号：F270 文献标识码：A
供应链管理本质上就是一种资源的整合，是借助供应链内企业的合力来提高自己的经营绩效。供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，使产品在成本、质量、市场响应等方面获得优势，从而增加企业的利润和市场占有率。更重要的是，它不是在总量不增的情况下利益在各企业间进行分配，而是能增加社会的经济总量，所以它对一国的经济发展是非常有利的。
目前为止，人们对于供应链及供应链管理的理解还存在这较大的分歧，没有一个统一的定义，在这里，笔者结合前人的定义及自己的理解，为供应链管理的含义做一个自己的界定，所谓供应链管理是企业为了寻求在快速多变的市场中处于领先地位而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，优化、提高所有相关过程的速度和确定性，从而形成高度竞争力，提高组织的运作效率和效益，为用户提供最大价值的过程。
供应链管理是一种全新的、先进的管理模式，它的成功实施能为企业带来很好的效益，那么是不是所有的节点企业都能成功的实施供应链管理呢？。
一、实现企业内部供应链集成
本文定义下的供应链管理是一种集成化的管理，其主要的工作是进行外部供应链的集成，也就是说这里面有一个假设条件，即企业已经完成了其自身内部的供应链集成，这样的企业才有资格加入到文中定义的那样的供应链体系中来。林勇等人(1998)提出了实现集成化供应链管理的五个步骤：基础阶段、职能集成管理、内部集成化供应链管理、外部集成化供应链管理、集成化供应链联盟，根据这个理论，也就是企业需要完成前三步集成。
基础建设阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。
职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。
内部供应链集成要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。
二、供应链成员企业之间的信任和合作
。供应链管理是基于协作的管理战略，它不仅需要企业内部各职能部门之间的紧密配合，更需要企业与企业之间的战略合作。。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%；合作性计划可以使库存减少15%，使运输成本节约3%～5%。
值得注意的是：供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，不是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的。它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。比如，当其他的供应商用极低的价格来争取客户，或者其他供应商比现有供应商拥有更大的技术优势，这些外在的威胁都对现有供应链企业之间的合作关系产生威胁；当企业遇到这些外在的威胁时，可以通过共同讨论和一起采取相应措施来解决问题，而不是使双方关系破裂。因此，供应链的维护和健康发展，起关键作用的是企业之间的相互信任。
三、信息共享
信息共享是实现供应链管理的一个重要条件。供应链作为一种“扩展”的企业，其信息流动和获取信息的方式不同于单个企业的情况，但单个企业的信息流动和信息化水平是决定和影响供应链信息流动和信息化的基础。供应链的信息基础是企业信息，企业信息的基础是企业中各工作组的信息，而工作组信息的基础是个人信息。这四个层次的信息组成了一个信息结构，见图1。
供应链中企业间的信息共享要通过组织间的信息系统来实现，组织间的信息系统具有而且应该发挥三个层次的作用，即通讯、协调和合作。在实践中人们发现，信息的高度共享是很难实现的，造成这种情况的原因往往是信息技术以外的原因，如，企业获利、生存所依靠信息的不对称，并不是所有参与信息共享的成员企业都能得到等同的利益等。其解决之道就是实现利益共享即“双赢”，经济利益上的紧密关系使供应链关系企业在信息共享上有了共同的物质基础，从而使供应链关系企业主动将信息在供应链内与其他企业共享。
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.78-86.
[2]陈兵兵.SCM 供应链管理―策略，技术与实务[M].北京：电子工业出版社，2004.119-123.
关键词：供应链；供应链管理；研究现状
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
二、供应链管理研究现状
。。
1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。
5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
三、需进一步研究的问题
就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。。
1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。
3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。
参考文献：
1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．
2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．
什么是物流管理
国家标准物流术语对物流管理的定义为：“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。可见物流管理的目的是“以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平”，其管理对象是“物流活动”，即与物流功能相关的活动，包括包装、装卸、运输、储存、流通加工、配送和信息处理等，因此物流管理的基本目标就是以最低的成本向用户提供满意的物流服务，最根本的指导原则是保证物流合理化。
什么是供应链
我国国家标准对供应链的定义：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构”。因此，供应链指的是籍渠道关系把产品和服务导向市场的关联企业的顺序组合。生产和消费之间的物品交换产生了渠道关系，供应链中的每一个成员都是相互依存的。为了反应当今的买方市场特征既供应链是由客户驱动而非供应商驱动的趋势，供应链也常常被称为需求链。因为供应链中产品形态变化的过程是其价值不断增加和服务增值的过程，所以也被称为价值链。如图1所示
当然，实际的供应链并不是一条线。。
什么是供应链管理
早在1982年，著名的管理大师Oliver和Webber就应用了供应链管理这一术语。其后通过在销售渠道研究、协同与合作、生产与分销、网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究，给予了扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。
供应链管理的概念是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”（国家标准）。供应链管理所涉及的主要领域有：供应（Supply）、生产计划（Schedule 。
供应链管理的目标是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。
1、供应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段。可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进入了更高级的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。
为了适应物流的发展，美国物流管理协会（CLM）于1998年修订了物流的定义：“物流是供应链的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高产品、服务和相关信息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划、执行和控制的过程”。显然，供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统的观点看，物流是供应链管理的子系统。
我们再来看看美国物流管理协会的最新供应链管理、物流管理的定义。
。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销，销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。物流管理是以满足客户需求为目的，对产品、服务和相关信息从生成点到消费点的有效率和有效果的正向和逆向流动和储存的进行计划、执行和控制部分的供应链过程。显然供应链管理囊括了物流管理在内的各个有关的管理环节和流程。
2、供应链管理是对互动界面的管理。供应链是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的，供应链管理是对在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源与条件都受到限制的情况下多个企业之间的关系管理，因此具有互动的特征。
3、供应链管理是协商的机制，物流管理是一个计划的机制。物流管理中，主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。。这就是供应链管理中“共同管理库存”的理念。
。物流一体化和供应链一体化基本模式分别见图2和图3。物流一体化管理是指把从原材料采购到产成品交付，对企业物流的全过程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法，寻找物流的合理化状态。供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，供应链管理是一高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡，比如要考虑在组织内部和组织之间，存货以什么样的形态放在什么样的地方，在什么时候执行什么样的计划，信息共享的深度，实施一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间分配等。
5、供应链管理对共同价值有着更大的依赖。物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值，通过对订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理等活动的有效控制，以廉价高效的方式来寻求满足客户需求，实现企业和客户的价值增值。
关键词：低碳经济；零售企业；绿色营销；竞争力
中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.030
低碳经济其本质就是绿色供应链管理。零售业作为连接生产和消费的中介，对我国经济发展有着较强的影响，经济的发展又可以促进零售业的发展，同时又会带动消费的增长。随着全球气候变暖，环境污染日益严重，资源稀缺，这必然要求整个社会重视可持续发展，而企业是社会活动的主体，零售业在国民经济中占有非常重要的地位，这必然要求零售企业重视低碳经济的到来，应该开发低碳产品，开展绿色营销活动。零售企业绿色供应链管理其本质是要求所有的供应、生产、销售等环节注重成本的节约，提高节能效果，降低能耗，以促进整个社会发展和生态环境保护双赢的状态。
1零售企业绿色供应链管理实施调查情况
本课题组于2016年7月至8月对广西部分零售企业比如南宁朝阳沃尔玛、南宁百货大楼、南城百货等大型零售企业就绿色供应链管理实施情况进行了随机抽样调查，调查方式主要有问卷调查、网络调查和访谈调查，在问卷调查中总共发放200份问卷，回收200份，在被调查对象中男性78人，占39%，女性122人，占61%。。
在“您对绿色供应链的了解情况调查中”，回答了解一点占44%；不了解占43%；没听说过占13%。从这一数据反映出企业基本上都采用了绿色供应链管理的相关措施，员工也了解绿色供应链管理，但了解情况不是很深，说明了企业应该更加进一步让员工参与到绿色供应链管理的行动中来。在“企业是否重视与供应商的关系”的调查中，回答是的占62%；回答否的占4%；回答不清楚占34%。这说明了零售企业要实施供应链管理必须重视与供应商的合作关系。在“企业是否开展绿色办公相关措施”的调查中，回答否，没有开展绿色办公措施的占15%；回答是已经开展绿色办公相关措施占54%；回答不清楚占31%。说明了企业都已经实施绿色供应链管理。在“企业采取哪些措施提高员工环境意识”的问题中，回答没有开展相关活动占20%；回答环境理念和技能培训占45%；回答开展公司内部环境宣传占20%；其他占15%。从这一情况反映出，企业要重视员工环境理念的培训，让员工树立正确的环保意识。在“企业开展哪些措施支持环境公益活动，提高公众的环境意识”的问题中，回答没有相关活动占16%；回答号召员工参与环境相关公益活动占52%；资助环境相关公益活动10%；参与环境保护相关公益活动占22%，从这一调查数据表明已有过半的企业开展了号召员工参加环境保护的公益活动。
2零售企业绿色供应链管理存在的问题
2.1零售企业绿色供应链管理意识还有待提高
从我们调查的数据显示，企业虽然已经意识到实施绿色供应链管理的重要性，并且也采取了一些措施，但员工参与绿色供应链管理的实施活动还有待进一步加强。企业也进行了相关的绿色供应链管理的培训，但培训的力度还不够，有部分被调查者表示对绿色供应链管理不了解，对绿色产品也不熟悉，也有被调查者表示企业应该加强员工的绿色环保方面的知识和技能培训。
2.2消费者参与绿色供应链管理的意识还比较缺乏
众所周知，实施绿色供应链需要付出额外的成本，消费者一般也不愿意付出更高的成本来购买绿色产品，消费者虽然对“低碳”已经有了一定程度的了解，低碳意识也逐步加强，但与发达国家的低碳消费还是有一定的差距。在我们的调查中，大部分消费认为“服务价值较高”，这是阻碍消费者践行绿色环保的主要因素。因此，对于零售企业实施绿色供应链管理来说，要提高消费者绿色环保意识。
2.3绿色供应链管理成员之间缺乏合作
在调查中，零售企业也认识到实施绿色供应链管理需要与供应商建立良好的合作关系，但是这种合作关系只是处于低层次的合作，缺乏长期合作的稳定机制。根据美国著名的战略管理学家迈克尔.波特的价值链理论，一个企业要想获得长期的竞争优势，不仅取决于内部价值链，还取决于外部的价值链成员的良好合作，这里的价值链成员不单纯包括员工，还包括供应商、经销商以及顾客价值链之间的关系。绿色供应链管理强调绿色，即环保，而绿色的运作在于降低原材料的成本，最终形成整体绿色供应链的竞优势。
3低碳经济模式下零售企业竞争力提升对策
3.1提高消费者的低碳消费意识
目前消费者对低碳经济的认识程度不高，对低碳消费看法不一致，认为自己作为单个的消费者，与社会强调的低碳经济无关。在我们的调查者发现，消费者对低碳消费的认可程度比较低。消费者在购买商品时也不看重低碳商品，因为标有低碳的商品价格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意购买标有绿色环保产品。消费者在选购商品时看中的是产品的价格、服务质量以及品牌，只有少部分消费者倾向于购买低碳商品，这部分消费者的文化程度比较高。对于零售企业来说，应该要有社会责任意识，教育消费者低碳商品的好处以及提高消费者的社会环境保护的意识。只有公众健康和环境意识深入人心，注重生活品质和身体健康成为人们选购商品的主要因素时才会考虑到低碳商品。全面质量管理强调企业的全员管理，即把顾客也纳入到自己的核心成员，企业应该要有与顾客实现“双赢”的战略思维，把顾客看作是利益相关群体的主要成员，企业在从事生产运营的过程中，对其利益关系人应该负有不可推卸的责任。其实企业在提高消费者的低碳消费意识的同时也是在树立企业自身的形象，对其自身的竞争力提高也是很有裨益。美国玩具制造商美泰公司召回铅污染玩具这个案例，表面上看，美泰及时召回有害产品，但其深层次含义是通过召回有害产品，一方面显示了其社会责任感，另一方面也提升了其在消费者心目中的形象。
3.2低碳经济模式下需要企业通过业务流程再造提升整体竞争力
低碳经济是一种运营模式，企业应该全方位的以顾客需求为出发点，为顾客购物带来便利，减少顾客的购买成本，从而降低企业的运营成本。企业应该充分了解顾客需求，与顾客进行沟通交流，了解的需求，对顾客的要求能够及时做出快速反应。低碳需求的满足给企业的整个运营模式提出了更大挑战，要求企业以业务流程为核心，对整个业务流程进行重新设计以此来满足顾客的需求。低碳需求的管理不单纯是营销部门的责任，而应该是企业整个部门和全体员工的共同责任。市场环境的剧烈变化，要求企业应对环境的变化有个快速的反应能力，而传统业务流程是以分工为基础形成的组织形式，这种形式只能适应静态的、单一的营销环境，大大降低了企业对动态市场的反应能力。随着规模日益扩大，企业内部分工不断细化，业务流程应该是以“顾客”的需求为导向，这样才能适应变化的、多样化的、动态的环境，从而能够更好的满足顾客的绿色需求，以此形成企业整体竞争力。
3.3低碳经济模式下需要企业进行战略转型
低碳经济模式要求企业由粗放型向低碳化、集约化、精细化转变。每个企业都不是孤立运作的，在全球社会大环境背景下，任何一个企业都是社会系统的一个子系统，在社会大环境中，必然要受到社会环境的制约，这里的社会环境包括政治、经济、文化、自然气候环境，还包括人文、科技等环境。任何一个经营的企业都或多或少的受到全球“大气候”的影响。这就需要企业必须进行战略转型，需要有社会责任意识。这里的社会责任不单纯是对企业负责，还包括对顾客、股东、社会环境的负责。希望企业在开展运营过程中要有低碳创新思维，开发低碳产品。在动态的市场环境下，市场经济其本质就是竞争经济，企业经营的不确定性因素增加，导致人与人之间的信任度也非常低，企业真正经营的不是简单的产品，而更多地是经营自己的诚信品质。金钱不是衡量企I成功的唯一标志，而永续经营才是企业成功的重要标志。这就要求企业在生产经营中，把眼光放远一点，要有长远的战略思维，只有企业可持续发展好，其利润才会滚滚而来。
3.4低碳经济需要提升产品竞争力
低碳是一种战略思维，这种战略思维最终表现为产品的竞争力。低碳产品通常具有节能环保、减少环境污染等作用的产品。对于零售企业来说，其低碳产品表现为三个层次，第一层次是供应商提供的节能实体产品；其次是自身具有节能环保的营销环境；第三是产品的使用及售后服务要节能环保。低碳应该是品牌的核心价值。对于零售企业来说要进行低碳产品的销售，必须与供应商结成战略联盟的合作伙伴关系。美国著名的战略学家迈克尔.波特提出的价值链模型，指出决定企业竞争优势的价值链有企业内部价值链和企业外部价值链组成。内部价值链成员包括企业的员工、管理层、股东等，外部价值链成员是由供应商、经销商和顾客组成。其中供应商是零售企业价值链的源头。如果零售企业与供应商就低碳产品没有达成一致共识，即使自身具有绿色创新思维，也是无济于事。低碳产品可能刚投放市场，得不到市场的认可，由于消费者受到传统消费观念的影响，对于新型的低碳消费可能还有点适应不了，不过随着时间的推移以及社会的全员推广和政府的政策扶持，低碳产品的竞争力才会慢慢凸显出来。低碳产品要为消费者所接受，必须要有自己独特的卖点，这个卖点应该表现为差异性和独特性，不为竞争者轻易模仿，这样才能从竞争中脱颖而出。
总而言之，随着全球低碳经济的到来，企业应该成为低碳创新的领导者，零售企业作为市场经济的运行的主体更应该发挥先锋模范带头作用。零售企业必须转变自身的战略观念，牢固树立低碳运行理念，开发适合消费者需求的低碳产品，以此来培育自己的核心竞争优势。
参考文献
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横向绿色供应链管理是绿色供应链管理的延伸和发展,它以横向的视角,通过供应链链与链间的协作来进一步解决供应链外部绿色化问题;在供应链纵向内部绿色化的基础上,通过供应链之间的废弃物再利用来达到减少或避免废弃物向自然界排放的目的,从而节约能源、降低成本,进一步实现供应链自身的可持续发展。
横向绿色供应链管理的概念与特点
(一)横向绿色供应链管理的概念
横向绿色供应链管理是指在考虑资源环境与经济双重绩效的情况下,供应链核心生产企业之间具有废弃物(除主产品以外的产出物,包括生产过程中产生的副产品、共生品以及残余物)再利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络,见图1。
如图1所示,在供应链1中,核心生产企业在生产产品甲的同时也会产生废弃物,而这些废弃物可以作为原材料或燃料等被供应链2再利用,围绕这样的供应关系的供应链1和供应链2就组成了横向绿色供应链。其本质在于通过供应链与供应链之间的合作,实现资源再利用,从而最终实现企业环境绩效与经济绩效的双赢。
例如,燃煤火电厂的环境问题主要是生产过程产生的巨量工业废渣粉煤灰,如果将其收集,作简单的工艺处理可用作生产水泥、空心砖的混合材料,也可应用于混凝土,获得良好的环保、经济绩效。又如,以芦苇为原料的造纸厂对河流水质的污染主要在于造纸过程中会产生大量的浓度高、毒性强的废水(黑液占90%,中段水、白水占10%),处理困难,难以达标排放。其实造纸仅取用芦苇40%的纤维素,而其它约占25%的木质素与约占28%的半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物,则随黑液废弃;如果通过对黑液做一定处理,其所含的木质素和半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物质,在工农业生产中都是有很高利用价值的,其他废水可用作水泥厂的生产用水。这样既为中小造纸企业节约污水治理费和运行费用,又可大量节约水资源。
(二)横向绿色供应链管理的特点
综合优化。企业在生产过程中综合考虑资源、环境和企业发展三者之间的关系,力求在三者之间取得平衡。横向绿色供应链强调的是链之间的横向合作,通过组建供应链联盟,化废物为资源,实现经济与环境效益双赢。
系统性。横向绿色供应链管理体现的是链与链之间的互惠互利、协调优化。在图1中,供应链1涉及到废弃物的环保处理问题,而供应链2则面临原材料或燃料的采购,在横向绿色供应链内部解决了这一矛盾,体现了系统观的思想。
集成性。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、横向绿色供应链三个层次的多协作问题,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益,是信息、过程和效益的集成化。
复杂性。横向绿色供应链体系比单个供应链复杂,优化以及协调的难度增加。
企业实施横向绿色供应链管理的障碍分析
横向绿色供应链管理大多涉及的是环境问题严重的生产能源或生产资料企业,如燃煤火电厂、水泥厂、冶金厂、造纸厂等。成功实施横向绿色供应链管理战略能使企业在解决环境问题的同时获得经济效益,但实施过程是一个复杂的系统,涉及到三个层次的问题:企业层、供应链层、横向绿色供应链层,实施起来具有一定的难度,存在一些问题。
(一)横向绿色供应链系统的复杂性及脆弱性
横向绿色供应链是一个复杂的系统,其最终的目标是改善环境绩效的同时获得经济效益。横向绿色供应链管理不仅要考虑供应链与供应链之间核心生产企业的协作问题,而且还要考虑供应链内部的协调问题,因而,决策的不确定性和风险性增加。在横向绿色供应链中,供应链与供应链之间具有一定程度上的共生关系,因而存在一定的脆弱性。而且,在横向绿色供应链中核心生产企业之间不是传统意义上的供应商与生产商的关系。因此,如何平衡横向绿色供应链中各生产企业的收益与损失,以及如何建立相应的激励与协调机制,是实施横向绿色供应链管理的核心问题。
(二)信息的获取与共享问题
由于多协作的复杂性,横向绿色供应链内部存在大量的不确定性因素,因而信息的获取是横向绿色供应链获得良好绩效的关键。所以,信息共享激励机制的设计以及如何构建一个集成的信息平台来实现信息的实时共享是横向绿色供应链研究的重要问题。
(三)区域性和时间性问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,具有一定的区域和时间限制,因而决定了横向绿色供应链的构建具有一定的局限性,要求横向绿色供应链中核心生产企业在地域上尽量靠近,在生产上必须趋于同步进行。例如蒸汽和余热、余气的再利用便要求在地域上邻近。
(四)废弃物输送问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,例如蒸汽和余热。而且废弃物如粉煤灰在输送过程中,如果方法不当,会引起二次污染,增加环境副效应。因而实施横向绿色供应链管理必须协调好输送方式、输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
横向绿色供应链管理的实施策略
供应链核心生产企业之间存在大量的资源递享关系,因而可以建立横向绿色供应链。通过优化横向绿色供应链系统,可以在解决环保问题的同时,获得一定的经济绩效。
(一)重视废弃物在横向绿色供应链中的作用
废弃物既作为上游供应链的环境负荷物存在,又作为下游供应链中的资源存在,因而上下游供应链之间协作具有特殊性。且横向绿色供应链体系比传统供应链复杂,涉及到更多的利益主体,因而需要具体分析各个成员的利益要求,设计激励机制,实现合作总收益的分配和行动激励,使得供应链核心企业成员密切合作,保证废弃物的充分供给和再利用。
(二)加强核心企业之间的合作研究开发
要实现废弃物的再利用,就要求有经济可行的分离再生技术。而开发新技术对于一般企业而言投资大,技术储备要求高,具有一定的难度。因此,应该凭借横向绿色供应链核心生产企业之间的技术优势进行合作研究开发,分担开发成本和风险,通过实施有效的技术创新来实现对资源的深度利用以及降低废弃物再利用成本。。同时,针对废弃物输送过程中的特殊性,应该采取一定的输送策略,选择恰当的输送方式,在提高废弃物输送技术,完善输送体系的同时协调好输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
(三)在集团公司内部构建横向关系
对于具备一定生产规模,环境问题突出,而某一子公司废弃物可为另一子公司循环利用的集团公司,可以考虑构建具有横向关系的企业集团。所谓企业集团,是指以居于控制地位的法人企业为核心,通过一定的联结纽带把众多的企业联结在一起的多层次的法人联合体。所有产生或者利用废弃物的企业都属于同一个集团公司,有利于信息的获取和协作,降低信息和通讯的交易成本,并且容易平衡各个公司的收益与损失。
例如,广西贵糖集团已形成了以甘蔗制糖为核心,甘蔗-制糖-废糖蜜制酒精-酒精废液复合肥,以及甘蔗-制糖-蔗渣造纸-制浆黑液回收两条主线的工业生态链。此外,还形成了制糖滤泥-制水泥,造纸中段废水-锅炉除尘、脱硫、冲灰,酒精发酝产生的一氧化碳-制轻质碳酸钙等副线工业生态链。这些工业生态链相互利用废弃物作为自己的原材料,使废弃物消除在工艺过程中,不但有效治理了工业污染,而且提高了企业经济效益。
(四)建设生态工业园
生态工业园是指在园区内,运用工业生态学的原理,使企业之间形成代谢与共生关系,形成一条产业的生态网络链条,不仅能够实现污染物的零排放,而且能够产生比较好的经济效益。在工业生态园中,企业内清洁生产与企业间废物交换相结合,从整体上完善资源综合利用和物质循环,使园区向外界排放的废弃物趋于零,实现环境、经济效益最大化。
火电厂是工业生态系统的中心,对热能进行厂际多级利用,及通过市政当局为居民提供供暖服务,为制药厂、炼油厂提供所需工艺蒸汽,发电部分冷却水供给养鱼场养适合在温度较高的水中生长的鲑鱼;发电厂的脱硫装置每年产生20万吨石膏,卖给园内的石膏材料厂。
炼油厂的废水经过生物净化处理,通过管道向发电厂输送,作为发电机组的冷却水,炼油厂多余的可燃气体,通过管道输送到发电厂、石膏板厂生产使用。用土豆皮、玉米淀粉为原料的制药厂发酵生产所产生的废渣、废水,经杀菌消毒后被农场用作肥料。整个卡伦堡工业共生体系在环境、经济和社会效益方面已经得到公认,尤其是在减少资源消耗、降低环境污染、废料的再利用等方面具有显著的优势。
结论
面对严峻的资源与环境问题,绿色供应链管理已不再局限于由原料加工成产品,并送达客户的纵向过程。论文提出横向绿色供应链管理,旨在通过供应链与供应链的协作来实现废弃物的再利用,从而减小环境副效应,获取经济效益。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、关联供应链三个层次的多协作关系,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益。因而实施具有一定的难度,存在一些问题,需要在战略上高度重视,采用重视废弃物、加强合作研究开发、在集团公司构建横向关系、建设生态工业园等多方面策略。
参考文献:
1.刘巨钦.现代企业组织设计[M].上海三联书店,2006
2.朱庆华.绿色供应链管理[M].化学工业出版社,2004
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