企业并购步骤范文1
一、并购财务风险概述
财务风险是指在并购过程中各种风险在价值量上的综合反映，是由定价、融资、支付以及整合等并购财务决策行为引起的财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，即并购价值预期与价值实现程度严重偏离而使企业陷入财务困境的可能性。在并购过程中，根据并购活动所涉及到的财务决策行为，可以将并购财务风险的成因分为四类：定价风险、融资风险、支付风险和整合风险。
（一）定价风险 定价风险主要是指由于目标企业的获利能力和资产价值被高估，以至收购方出价过高导致超过自身的承受能力而产生的财务风险。
一是财务报表风险，即目标企业的财务报表能否真实反映其自身的财务状况而产生的风险。
二是利润预测风险，即目标企业未来的发展前景和收益能力是否存在被高估而产生的风险。
三是贴现系数风险。即对目标企业的价值评估需通过预测企业未来价值增值的方法来实现，而在这一评估过程中，贴现率的估计就成为一个最关键的问题，而这个估计往往会由于主观性的存在而导致最后结果的不正确。
（二）融资风险 融资风险主要指企业能否利用现有的资金渠道及时并足额地筹集到并购资金以确保并购活动的顺利进行。企业并购通常需要大量的资金，但由于目前我国资本市场的不完善，使企业并购面临较大的融资风险，主要体现在三个方面：
一是资本结构合理性风险。资本结构是指企业各种资本的价值构成及比例关系，对于企业来说，资本结构是否合理直接影响企业的资本成本，最终影响企业价值的实现。
二是融资成本风险。融资成本是现代企业进行融资必须考虑的问题，由于不同融资方式的融资成本是不同的，因而资本结构的不同必然会导致资本成本的不同，企业需通过对资本结构的分析寻求最低的融资成本，选择使企业价值最大化的融资方案。
三是财务杠杆比率风险。。
（三）支付风险 支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险，它与定价、融资两个阶段产生的财务风险相关联。主要表现在三个方面：
一是资金流动性风险。是指由于并购后企业未来的现金流量具有不确定性，资金缺乏导致出现支付困难的可能性，从而降低企业对外部环境变化的适应能力而形成的风险。
二是股权稀释风险。股权支付虽然成本低，但企业的股权结构一旦被改变，通常会导致股权稀释和控制权减弱。
三是杠杆支付风险。杠杆支付也就是通过举债解决收购中的资金问题，并期望利用财务杠杆的作用获得并购后的利益，但这必须要有很高的回报率才能实现，否则并购方可能会因负债比例过高，资本结构恶化而遭受破产倒闭的风险。
（四）整合风险 在完成并购后，并购方面临其与目标企业的财务融合问题，而整合风险是指财务制度、财务战略、财务资源在并购后未能及时有效地实现预期的财务协同效应而使企业遭受损失的可能性。主要包括：
一是财务组织与机制风险，是指并购企业在整合期内受财务协力效应、财务机构设置、财务管理制度等多种因素的影响，使其实现的财务收益与预期财务收益不一致，从而给企业带来损失的可能性；
二是资本运营风险。是指企业在整合期内，由于环境的不确定性，未能对企业的财务职能实施科学监控，以及受内部财务行为、财务运作的影响，使企业并购后未能实现预期的财务收益而导致的财务风险。
三是盈利能力风险。即企业在实施并购后目标企业资本是否能实现保值增值、能否带来预期的投资回报，具备持续盈利能力的风险。
对并购财务风险进行成因分析的意义主要在于：第一，使各个阶段的并购财务风险概念清晰化；第二，是对其进行综合评价的基础；第三，通过综合评价，可以将各风险因素量化，为企业制定并购方案提供依据。
二、企业并购财务风险模糊综合评价模型建立
本文采用二级模糊综合评价法对企业并购中所面临的财务风险进行综合评价。首先根据企业并购财务风险的成因分析，需建立一套企业并购财务风险评价指标体系。如表1所示。
然后对企业并购财务风险进行二级模糊综合评价，其基本评价如下：
（一）评价因素集确定 根据表1建立的指标体系可以确定因素集。
定义一级指标层的因素集X，X={X1，X2，…Xm}；定义二级指标层的因素集Xk，Xk={Xk1，Xk2，…Xks }（k=1，2，…，m；s=1，2，…n；n为XK中子因素的个数）。
（二）评价集确定 根据建立的评价指标体系从底层开始进行模糊综合评判，假定企业并购财务风险每一个指标的评价结果有p个等级，定义适用于各评价指标的评价等级集Y，Y={y1，y2，…yp}，本文设定Y={“高”，“较高”，“一般”，“较低”，“低”}五个等级，即Y={y1，y2，y3，y4，y5}={“高”，“较高”，“一般”，“较低”，“低”}。 在具体的运用中，可以根据实际情况对评价等级集中各等级赋予一定的数值。
（三）指标权重集确定 各评价因素的重要程度在实际评价工作中往往是不同的，文章采用层次分析法确定各指标层相应因素的权重，它表示各评价因素对评价等级的重要程度。设Xks对Xk的权重为aks，Ak=（ak1，ak2，…aks}，且 ■aks =1； Xk对X的权重为ak，A=（a1，a2，…ak），且■aks =1。
（四）模糊关系矩阵确定 本文采用德尔菲法构造单因素评判矩阵。由20位专家组成评价小组，从以上各指标出发，对企业并购财务风险进行评价。具体步骤是：先由每位专家独立填写各指标所属等级，再将所有的评价结果进行整理统计，综合计算出各指标处于每一风险等级的概率，最后得到模糊关系矩阵Rk。
则Rk= rk11 rk12 rk13 ··· rk1trk21 rk22 rk23 ··· rk2t··· ··· ··· ···rkn1 rkn2 rkn3 ··· rknt
其中rkst=判断指标Xks属于yt的专家人数/专家总数（s=1，2，…n；n为Xk中子因素的个数；t=1，2，…p），即表示二级指标层的指标Xks对于第t级评价等级yt的隶属度。
（五）评价模型建立及模糊综合评价 为了全面地把握并购财务风险，得到更合理的评判结果，本文在综合考虑所有相关因素的影响后，结合多层模糊综合评价原则，运用模糊运算构建模糊综合评判模型B进行模糊综合评价。
B=A×R（A：模糊集合反应了并购财务风险因素的重要性；R：模糊矩阵，矩阵中的元素表示并购财务风险因素所属风险等级及发生的概率；B：模糊评价结果矩阵，其中的元素表示并购财务风险的各种风险等级发生的概率）
（1）建立一级模糊综合评判模型Bk。即Bk= Ak×Rk。通过一级模糊评价，可以得出Bk ={bk1，bk2，…bkp }是一个向量，需对其进行归一化处理，即 ■bki=1（表明因素XK属于第t级评判等级yt的程度，即XK对yt的隶属度）。
（2）第二级模糊综合评价。同上述步骤，将X={X1，X2，…Xm}看作一个因素集，以Y={y1，y2，…y5}为评价集，设Xk对X的权重集为A=（a1，a2，…ak），用Bk作为单因素评价可以构造模糊评价矩阵为R：
R= B1B2B3B4 =b11 b12 b13 b14 b15b21 b22 b23 b24 b25b31 b32 b33 b34 b35b41 b42 b43 b44 b45
最后得到关于目标层X的第二级模糊综合评价模型为：B=A×R=（b1，b2，b3，b4，b5）。
（六）评价结论 当■bj≠1时，需进行归一化处理，即令 bj=bj/ ■bj 得到：
B=（ B1， B2， B3， B4，B5 ）
表示X对评价集Y的隶属向量，从中可以得到企业并购财务风险趋于每一个风险等级的程度。再根据B'= B×Y（Y为评价等级集中各风险等级设定的量化值）得到模糊综合评价的最终评价结果。另外，根据一级模糊综合评价，还可以得出并购财务风险因素的高低排序，从而确定企业并购财务风险的重点控制对象。
四、实例研究
甲公司为实施多元化发展战略准备对新兴行业的乙公司进行并购，为保证此次并购的顺利完成，需要对其所面临的风险进行全面评估，现对此次并购所面临的财务风险进行模糊综合评价，具体步骤为：
（一）确定评价集 根据并购实际情况及并购风险管理的需要，在此次评价中，模糊综合评价的等级共5级，即：Y=（y1，y2，y3，y4，y5）=（高风险，较高风险，一般风险，较低风险，低风险）=（9，7，5，3，1）
（二）运用AHP确定各指标权重 一级指标层各因素的权重A=（a1，a2，a3，a4）=（0.2，0.3，0.2，0.3）；二级指标层各因素的权重集为：A1=（a11，a12，a13）=（0.4，0.3，0.3 ）；A2=（a21，a22，a22）=（0.3，0.3，0.4）；A3=（a31，a32，a33）=（0.3，0.4，0.3）；A4=（a41，a42，a43）=（0.4，0.4，0.2 ）
（三）确定模糊关系矩阵 具体如下：
R1= 0.1 0.25 0.25 0.3 0.10.1 0.2 0.1 0.2 0.40.25 0.1 0.2 0.25 0.2 R2= 0.0 0.1 0.1 0.3 0.50.1 0.1 0.2 0.2 0.40.1 0.2 0.1 0.3 0.3
R3= 0.1 0.1 0.2 0.1 0.50.1 0.1 0.4 0.2 0.20.1 0.2 0.3 0.1 0.3 R4= 0.1 0.2 0.3 0.2 0.20.15 0.25 0.2 0.25 0.150.1 0.1 0.4 0.25 0.15
（四）一级模糊综合评判 由Bk= Ak×Rk，得：
B1= A1×R1=（0.4，0.3，0.3）
0.1 0.25 0.25 0.3 0.10.1 0.2 0.1 0.2 0.40.25 0.1 0.2 0.25 0.2 =（0.145，0.19，0.19，0.255，0.22）；
同理得： B2=（0.07，0.14，0.13，0.27，0.39）， B3=（0.10，0.13，0.31，
0.14，0.32），B4=（0.12，0.2，0.28，0.23，0.17）。
（五）二级模糊综合评价 由B=A×R=A×（B1，B2，B3，B4）T（0.2，0.3，0.2，0.3）0.145 0.19 0.19 0.255 0.220.07 0.14 0.13 0.27 0.390.10 0.13 0.31 0.14 0.32 0.12 0.2 0.28 0.23 0.17 = （0.106，0.166，0.223，
0.229，0.276）
（六）评价结论 由B'=B*YT得 B'=（0.106，0.166，0.223，0.229，
0.276）*（9，7，5，3，1）=4.194。
结果表明，通过上述计算可以看出：第一，有27.2%的专家认为此案例并购财务风险高或较高，22.3%的专家认为并购财务风险一般，而有50.5%的专家认为并购财务风险低或较低；第二，综合来看，此次并购所面临的财务风险大小为4.194，参照模糊综合评价等级，此财务风险介于“一般风险”与“较低风险”之间，表明甲企业此次并购的财务风险较低。另外，通过一级模糊综合评价进一步分析可知：整合风险属于一般风险，定价风险属于较低风险，融资风险和支付风险属于低风险。
综上所述，并购已成为现代企业扩张发展当中很重要的内容，为实现企业并购利益的最大化，企业应重视并购财务风险这一问题。因此，在分析企业并购财务风险的基础上，正确评价企业并购财务风险对实现企业并购目标具有很重要的现实意义。
企业并购步骤范文2
论文摘要：企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成社会资源的重新配置。
长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明晰，阻碍了存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整，企业资源得不到合理配置。随着市场经济的发展，企业改革的深化和运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。
一、企业并购概述与理论溯源
1.企业并购的概念
企业并购是企业兼并和收购的简称，对“企业并购”一词可作如下表述：即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。
2.企业并购的本质
市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制权（股权或实物资产）的交易。之所以并购双方买卖企业控股权，是因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本，并购将不会发生。
二、企业并购整合的的内涵
成功的企业并购取决于并购后各项要素的有机整合，因此，为了推进企业并购的成功，需要对并购后的整合进行研究。所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。
企业在并购完成后，必然会面临种种问题与挑战，包括企业战略整合、组织管理整合、财务制度整合、人力资源整合、企业文化整合……只有这些方面都得到良好的处理，才能将并购的战略意义发挥到极致。
1.企业战略整合。并购后企业的基本战略导向需要重新设计和确立，企业战略也就要随之加以相应的调整和整合。并购后的管理不仅应进行组织的整合，还应考虑新企业的定位和发展，重新评价原来的战略和新企业面临的不同环境，进而确立新的企业战略。
2.组织管理整合。并购后企业的发展战略制定后，高层经营管理人员必须尽快设计适应新的发展战略所需要的组织结构，并使组织拥有实施战略所需要的技术能力、管理能力和竞争能力。组织整合是确定企业发展战略之后需要解决的首要任务，组织整合的目标就是形成有序统一的组织结构和管理制度体系，以尽快实现新企业的经营稳定。
3.财务体系整合。从财务的角度而言，企业并购行为的发生在很大程度上是由并购方获取被并购方可用资产的目的引起的。由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的财务会计体系，求得实现并购行为的利益最大化。
4.人力资源整合。如何使并购双方员工适应整合后的企业文化，是并购后的企业所面临的重要的人力资源整合的问题。人力资源管理的任务就是努力培育和开发人力资源，扩大人力资源的储备，有效地组织、配置和激励人力资源，促进人力资本、组织资本和社会资本的积累、发展和有效运用，增进企业的效率，赢得和保持企业的市场竞争优势。
三、企业并购整合的战略分析
。
（一）整合应贯穿并购全过程
。似乎并购协议达成后，整合自然就开始了，整合是自动完成的。这个经验型整合步骤从形式上看是合乎情理，但是在很多情况下却缺乏效率，不仅整合速度低，而且整合成本却很高。。整合贯穿于并购全过程虽然整合按上图所示处于第三个阶段，但整合绝不是在并购交易完成后才开始的，从另一个角度分析，整合是贯穿在并购全过程中的工作，整合与并购的各个阶段是相互嵌入关系。 转贴于
（二）确定专人和专门机构实施整合
1.任命专职整合经理，在整合战略制定和实施中引入了专职整合经理角色。在整合战略的准备期，组建了一个由不同职能领域人员组成的并购特别工作小组，被并购企业也有相同的小组。两个小组共同做出整合计划，整合战略的运作由并购方负责。。
2.设置专门机构，并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程，这样做有利于把握并购整合的来龙去脉，有利于把握并购整合的相关要素，有利于把握并购整合的要素取舍。
（三）快速进行组织和人员整合
并购必然会涉及到组织和人员的调整和融合，这两个要素与其他要素的区别在于他们不能长期处于离散状态现实中，并购中要优先、快速对其实施整合。现实中，许多并购之后的企业在生产能力和地理分布上实现了优势互补，加强了行业竞争能力，但由于没有注重人员或组织结构等的迅速重构，使得已得到加强的竞争力又被消弱，最后很可能使得经过千辛万苦完成的并购交易失败
（四）把握适宜的整合边界
任何事物的发展都有一个度，从现实并购理论的研究中以及大量企业并购整合的实践都反映出这样的事实，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。。基于核心能力构筑和培育的整合不是消除被并购企业的自由性，而是通过保持被并购企业相对程度自由性来吸纳其竞争优势，真正通过有效整合来实现企业价值的增值。企业不可能实现最理想的、各方面与各环节完全融合协同的整合效果，各个整合因素在整合战略中是相互影响、相互制约，成本也各不相同，这都会造成整合存在受一定条件局限的最优区间。而且最优区间是动态的、不断变化的，随着企业并购整合的优化，最优区间面积呈现出扩大的趋势。总之，整合“度”的把握，应是既要达到资源配置的优化、企业价值的增值，又要保证组织文化能承受并购后的整合，确保并购后企业的新旧知识能力的较好衔接。
总而言之，企业并购过程中，如果没有并购后的整合，单纯的企业买卖是没有实质性意义的，它不能为社会创造任何的财富，而只是社会财富的再分配而已。因而，不管是企业自身还是政府、银行等其他利益相关者，都应遵循并购整合的一般原则和规律，同时从并购所面临的具体内、外环境和条件出发，对并购双方实施系统、稳健和全面的整合措施，使整个并购过程走向良性的发展道路。
参考文献：
[1]吴向恩.中国企业并购的发展研究[J].北京商学院学报(社会科学版)，2001，5.
企业并购步骤范文3
论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。
论文关键词：核心竞争力并购流程
在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。
因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。
1．柱心竞争力理论．
企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(Andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；。
关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。
核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。
2．企业并购理论
企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(简称“M&A”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。
理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。
实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。。
3．基于核心竞争力的企业并购流程分析
随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。
企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：
3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。
3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。
普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。
3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与Wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。
3．2．2识别企业核心竞争力。。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。
．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。
再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。
3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。
经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。
3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。
3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。
3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。
3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。
3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。
3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。
3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。。
3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。
自从Ansof于20世纪6O年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。。。。
3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。
企业并购步骤范文4
[关键词]资本运营 并购 人力资源整合
企业兼并与收购，简称并购，是企业资本运营的核心内容，已经成为企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。自19世纪末以来，西方国家经历了五次大的并购浪潮；近年来我国企业并购的的规模和数量也呈现上升的趋势，如表所示。但是一方面并购浪潮风起云涌，另一方面并购的结果却往往不如人愿。具有关研究显示，在我国企业并购的成功率仅为30%左右。并购专家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠并购后的整合”。在知识经济时代，资本运营已由物质资本运营发展到知识资本运营阶段，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。因此人力资源的整合研究是一个对企业并购具有强烈的现实意义的研究课题。
一、人力资源整合在企业并购中的必要性
第一人力资源整合有利于避免不必要的冲突，解决不可回避的问题。
有效的人力资源整合措施可以避免裁员引发的风波、劳动纠纷，很好地应对员工心理问题、核心员工流失、文化冲突等挑战。
第二人力资源整合有利于实现人力资源优化配置和结构改善。
人力资源整合的过程也是并购后企业建立更加完善的留人、用人、育人制度以及更加有效的激励约束机制的过程。通过有效的人力资源整合，可形成一支素质更高、业务能力更强、工作积极性更高的员工队伍，实现各部门更加优化的人力资源配置，为并购后的企业提供强大的人才保障。
第三人力资源整合有利于提高企业并购的成功率，让并购企业更加成功。
人力资源整合的有效实施，安抚了人心，稳定了员工队伍，提高了各级员工在企业并购过程中的参与度，促使并购更加顺利的推进。
二、企业并购中人力资源整合面临的任务
人力资源整合不仅要妥善应对并购活动中经常出现的问题，还要注重对并购后整个企业的人力资源优化以及企业文化的创新。首先，人力资源整合必须妥善应对“并购综合症”等员工心理问题。若不能及时消除“并购综合症”， 将导致新公司的生产率下降、员工士气低落、忠诚度降低、人才流失率上升等不良后果。第二，维持员工队伍的稳定，避免技术人才、专业人员、高级管理人员等核心人才的流失。核心人才的流失可能进一步导致核心技术、营销渠道、客户资源、管理经验的流失甚至是商业机密的泄漏。另外，核心人才的流失会导致招募成本的提高。第三，妥善处理裁员问题，对冗余人员进行有效整合。大多数并购活动中，裁员往往不可避免。人力资源整合需要尽量避免裁员过程中的劳动纠纷、减少裁员对“幸存者”的消极影响。第四，完成薪酬、绩效考核等人力资源制度的整合，形成更加有效的人力资源管理体系。第五，进行文化整合，解决文化冲突。文化的整合与人力资源的整合息息相关，二者相互促进。
三、人力资源整合案例——百安居整合欧倍德
。在整合前，百安居人力资源部根据面临的问题，制定出人力资源整合的三大目标。随后，百安居按照“高层管理人员—中层干部—普通员工”的顺序对欧倍德进行人力资源整合，采取“充分沟通一人员挽留计划一并购后员工职业提升”的整合措施，取得了比较理想的成果。
首先，进行高层管理人员的整合。百安居高层放低姿态，真诚沟通，并通过沟通进行企业价值观的渗透。同时面向总部管理层推出“培养接班人计划”，根据不同需求安排培训，制定相应的职业发展规划，来提高管理层员工的领导和管理能力。
接着，重点进行卖场店长、营运经理、部门主管、储备干部等中层管理人员的整合。第一，实施短期和中长期的人才挽留计划。不仅成功的挽留了人才，同时为中层管理人员提供了更平等的、广阔的职业发展空间。第二，实行部分卖场双方主管互换。加深了双方对彼此工作流程的了解，促进了企业价值观的“融合”。
最后，对普通员工进行整合。主要是同通过文化认同，体制、制度的整合以及加强员工培训，提升专业能力等方面进行的。
通过人力资源整合，原欧倍德的区域营运总监以及13个门店经理都留了下来，原欧倍德80%以上的中层队伍得到了稳定。人力资源整合帮助百安居成功并购了欧倍德，进一步巩固了百安居的市场领先地位。
四、企业并购中人力资源整合的实施
1.成立整合小组，贯彻整合原则
并购企业双方派出骨干人员——包括被并购企业的员工代表，并向第三方聘请人力资源整合专家，成立人力资源整合小组。整合小组找出双方的差异，根据“分步骤、抓重点、重人性”的整合原则，迅速有效的开展各项人力资源整合工作。整合小组要深入调查企业情况，弄清双方企业的各种差异，从而制定有效的、切实可行的整合方案。接着，按照整合方案，分步骤有序推进企业在心理、制度、文化等方面的整合。
2.利用各种沟通手段，推进人力资源整合顺利实施
充分利用会议交流、面对面谈心、企业期刊、网络平台等各种正式与非正式的沟通形式，在整合前期、整合中期以及整合后期等不同阶段加强企业与企业之间、企业与员工之间、上级与下级之间、服务部门与生产部门之间的沟通，减少由于信息不对称引起的各种机会主义行为。让员工明确并购中的发展机遇，帮助各级员工找准自己未来在公司的定位，减少并购过程中的 “道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，促使人力资源整合措施得到迅速有效的落实。
3.完善人力资源管理制度，提升并购后企业的管理水平
人力资源整合不仅是要处理并购过程中的各种危机，更是要提升整个企业的管理水准，特别是人力资源管理水平。第一，建立科学的选拔机制，提高企业识人、选人的水平。在并购重组过程中，注重从企业的内部提拔员工，把德才兼备、管理经验丰富、技术过硬、业务能力强的员工选。第二，建立企业内部的人才流通市场，合理配置企业人力资源。整个人力资源整合过程将是努力实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业最大程度匹配的过程，最终要形成一个企业内部的人才流通市场，实现人力资源的更优配置。第三，大力开发企业人力资源，充分发挥员工的潜能。加大对员工的知识教育、职业培训，挖掘员工潜能，提高员工的综合素质，确保员工在并购后的新环境、新挑战中仍富有竞争力。第四，建立科学的报酬体系，实施多样化、个性化的激励。整合双方的绩效考核与薪酬制度，完善企业的激励约束机制，实施有针对性的激励措施，满足不同层级员工的差异化需求，激励他们无论是在并购前还是在并购后都保持工作热情。
4.重塑企业文化
人力资源的整合离不开对文化的整合，重塑文化是人力资源整合必不可少的环节。文化的整合就是要保留积极的文化，摒弃消极文化，并实现文化创新。通过双方文化的碰撞、磨合，有意识的保留双方有价值的恒久存在的文化基因，摒弃掉那些与环境变化、企业发展不相适应的文化，用积极文化冲淡消极文化，最终形成一种新的企业文化。在并购重组过程中，不仅要对正式组织进行文化整合，还要向非正式组织灌输新文化、新思想，这样才能达到更好的文化整合效果。
五、结束语
在知识经济时代，知识资本运营越显重要，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。人力资源整合要达到良好的效果，首先要明确其面临的任务，然后再根据实际情况采取切实可行的整合措施。人力资源整合既要处理好并购过程中的各种危机，更要借并购之机提升整个企业的人力资源管理水平，优化企业人力资源，实现企业文化创新。通过百安居整合欧倍德的案例，发现人力资源整合应当按照“分步骤、抓重点、重人性”的整合原则，对心理、制度、文化进行全面的整合，帮助企业在并购后获取更大成功。
参考文献：
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企业并购步骤范文5
论文摘要：企业并购是资本运营的主要方式，是企业扩张的重要形式，但也是一项高风险的经济活动。企业并购风险审计是审计实践中一个具有发展潜力的增长点，在并购活动中发挥着极其重要的作用。审计人员应借鉴其他企业在并购过程中的经验和教训，采取措施防范、降低并购交易各阶段的审计风险，以完成合理估价的基本审计目标。本文从企业并购审计的基本内容出发，主要介绍并购审计的风险及其防范措施。
风险基础审计的基本思路是以审计风险为质量控制依据，研究企业经营和内部控制及其运行，通过对有关数据、信息的分析和检查，认识财务报表披露的信息与企业实际状况的关系，确定会计准则的遵循状况。企业并购审计是风险导向审计最能体现自己价值的领域，是一个风险较高的审计领域。注册会计师要想降低审计风险，必须充分重视并积极介入企业并购过程，有效利用自身所具有的会计、审计、资产评估等领域的专业知识，充分了解并购情况，扩展审计证据范围，形成对并购企业审计风险的评价，作为注册会计师确定企业持续经营能力、确定发生重大错报可能的领域与方向的重要依据。
一、企业并购审计的内容
一般而言，企业并购审计的主要目的是使收购方做到知己知彼，通过并购谋求生存与发展，避免由于并购时的疏忽使并购后的公司陷入困境。
1、对目标公司总体状况的调查审计。主要是对目标公司产业方面的审查。如果是同业的横向并购或相关产业的纵向并购，目标公司从事的是收购方所熟知的领域，对它的审查相对简单。如果属于混合性并购，目标公司所处行业并非收购方所熟悉的，那么对该行业的前途及目标公司的竞争地位需要进行详尽的了解和分析。
2、对目标公司财务状况的审计。审计的内容与方法与日常的财务报表审计大同小异，只是重点放在确定目标公司的资产总额、负债总额、净资产价值、盈利能力及现金流状况上。初步估算其账面资产净值及其市场价值，为下一步资产评估结果的审计做准备。
3、对人力资源的审计。大部分企业在并购之前，要充分了解目标公司管理、技术等主要人力资源的素质及配备，做到心中有数。收购方不仅要考虑并购后企业的生存和发展问题，还要考虑诸如人员安置等影响社会稳定的因素。
4、对目标公司制度的审计。这主要是审查目标公司的组织、章程及招股说明书中各项条款，尤其重视其中的重要决定，如合并或资产出售的同意人，特别投票权的规定及限制，目标公司对外的各种重要合同、契约、诉讼案件。
二、企业并购审计的作用
一般而言，企业并购审计在整个并购过程中，除执行传统的鉴证职能外，还能发现被并购企业中存在的潜在风险，而使卖方在协议或契约上做出相当程序的承诺与保证，发现被并购企业的潜在价值，给并购方带来商业机遇，准确地计算出目标公司的价值，拟定出收购后整个企业的运营计划及运营政策，确保策略与并购目标的达成，在并购过程中发挥着极其重要的作用。
三、企业并购各阶段审计风险及其防范
1、准备阶段。此阶段并购方主要形成并购意向、寻找目标企业、进行初步调查、商讨并购决策等。企业并购
。此阶段审计风险主要表现在：与并购环境相关的审计风险，主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境；内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况，包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。此阶段是防范审计风险的重要步骤，是对并购的收益成本进行初步分析比较，来确定风险的大小。如果初步分析表明，成本高于收益，则风险很大；反之，则风险较小，表明并购具有可行性，相应地，审计风险也就降低。
2、实施阶段。
此阶段并购审计的风险主要存在于价值评估、出资方式、筹资、并购协议签订等几个方面。审计人员的职责主要是随时收集和整理与企业并购活动具体实施密切相关的信息，运用会计、审计、税务等方面的专业知识，分析和评价这些信息所反映出的问题，判断并购过程产生的审计风险，并努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，恰当地确定并购的换股比例、恰当地选择并购目标企业的价值评估方法、恰当地选择并购会计处理方法，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。当审计人员发现在企业并购会计处理方法的具体运用上存在可能导致企业并购相关财务报表的重大错报，可能引起各利益相关人士误解的问题时，应提出修改财务报表的要求，如遭拒绝，应在审计报告中予以保留。
3、整合阶段。
此阶段的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。具体地讲，在整合初期，应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益；；帮助或参与主并企业设计理财策略，利用套利出售、撤资等手段化解整合中的财务风险；。新晨
企业并购审计的一个重要任务就是对并购过程进行严密的监控，这种监控应随并购活动的进行而随时展开，并在并购过程中的各个阶段工作结束之后进行分阶段的总结性审查。在并购过程中，审计人员建立内部良好的运行机制，完善内部的质量控制制度，严格遵守职业道德和行业标准的要求，保持应有的合理的职业谨慎；积极推行审计承诺制，运用科学审计的方法，采取有效措施充分了解并购情况，扩展审计证据范围，确定企业持续经营能力，有效利用内控评价结果，合理选择测试性质、时间与范围，充分利用分析性测试，科学地把握审计质量并且积极参与并购企业的并购过程，根据管理理论的发展及企业的具体情况，进行审计技术的不断调整和完善，运用电脑技术使风险的评估工作程序化，以保证审计的质量和效率。
参考文献：
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[4]王咏梅.企业并购过程中的审计风险研究[J].北京工商大学学报.
企业并购步骤范文6
关键词：人力资源整合 企业并购 对策
1．人力资源整合是影响企业并购的重要因素
企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。波士顿咨询公司的一份调查报告指出:在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。
2人力资源整合中的问题
2. 1不同企业本身的文化差异对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引人外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时，或许已经意识到文化的不同，但是在解决文化的差异上，企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的，因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。
2. 2不同企业管理模式上的差异企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的，因此，不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异，如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话，就会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。
2. 3企业员工心理上的变化企业并购，不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力，员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。
3人力资源整合问题对策
并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。
3. 1采取措施缓解员工压力并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。