九十年代以来，所处的商业环境与竞争环境发生根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争环境日趋激烈。一度曾享有掌握市场优势的公司或企业，而今不知不觉地发现自己已经陷身于激烈的市场战斗中，以便重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法如何确保其生存。
为了对这种生存与衰亡之间做出明确的抉择，很多企业采取了各种途径：如购并、分散投资、降低额外费用、压缩成本等一些合理化措施。在目前的环境之下，若忽视了这些事，而以百年老店自居而屹立不动，必定会身陷危窘之境，更惶论生存与发展。其实，在企业生命周期的每一个阶段，采取相应的人力资源管理策略，才是最根本的应对策略。
企业演进的历程
无论是理论上的探讨，或实务上的应用，从几十年来企业经营的发展过程中，我们不难发现企业经营在历经下列的几个演进过程：
生产导向→市场导向→人力资源导向
正如众所周知，生产导向的阶段维持了相当久，当时重视的产品。其特点就是大量生产，“只要有产品出来，万事OK”。福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型：你们需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色。
市场导向也是近十几年来的趋势，国内企业也相当重视。因为做出来的产品要销售得出去才行，所以市场导向的特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度；尤其，以产品或服务的品质、质量，作为顾客满意度的基础。只有提升产品与服务的质量与品质，才能享有市场占有率。而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢？
现在，让我们用以下的两张图来说明前述两个理由给我们的启示：
图一的画法与一般稍有差异。初创，亦称为创始；繁荣，亦称为成熟，“转型”，大多称为“衰退”。转型与衰退之间，即在于是否重视及善用人力资源而异，所以才可能有“继续繁荣”、“平稳”、以及“衰退”三种不同的结果。
（图一略：即初创→成长→繁荣→转型<继续繁荣、平稳、衰退三种不同的结果>）
图二是在市场学上常见的图。同样地，企业的“转型”，要依赖“人力资源”，才能继续繁荣或稳定成长，但却不致衰退或消失，也就是要有优秀的人力资源或人才资源，在产品的设计开发上推陈出新。在产品A的生命周期即将达到成熟期时，B产品已开始研发，有时甚至更早着手不同新产品的研究。
（图二略）
从以上两个简图中，我们不难看出：
一、产品的生命周期是否周而复始，决定企业生命周期能否持续。
二、人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目，以符合顾客的需要。
三、企业生命周期演变的不同发展结果，取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。
各阶段人力规划策略
从企业生命周期与企业人力资源规划她们的互相依赖情形，在人力资源管理的层面上，又可划分为下列两种不同的境界。
第一种，是如何以专业的人力资源管理理念与实务在企业的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展（含）政策与制度。（如图三所示）
在征聘任用、薪酬激励、培训发展，以及生涯管理等策略方面，每一项都针对企业的生命周期中不同的阶段，采取不同但却连贯一致的措施；而且，除维持既定标准外，并随时寻求改善。也只有这种有系统、有步骤的、专注与专业性的做法，才能使企业内的人力资源充分达到“人尽其才”、“全员乐意”、“经营得意”的境地。
第二种，是“转型”阶段“经营得意”的任务。在此一阶段所扮演的角色，最具关键性作用。我觉得：国内企业的生命周期不是很长，每年都有成千上万的企业成立，但也有千百个企业消失，尤其是民营企业，往往是“各领风骚数几年”。反观欧美，虽然也有这种起伏，但企业的生命周期却相对较长。这当然归著于对“人力资源”重视的程度和人力资源管理的效能较高。
正如两位组织转型大师AmirLevy及UriMerry所说，“组织转型是面对组织内急速、基本、及整体变革的问题。”他们同时认为这是一种“计划性的变革”。因为企业走向成熟期或繁荣期之后，可能会面临组织结构老化、产品缺乏创意、成本增加、服务品质降低的现象，因而需要组织成员（管理者、顾问、团体）刻意所形成的变革。这时，人力资源管理上扮演积极、主导、及执行与转化的角色，而图三最下方的“培训发展”就是参与及执行“组织发展与变革”的工具之一；而生涯管理的各种措施，又是使全体员工在企业生命周期中不同阶段，都能保持企业全体员工表现出颠峰的绩效；而颠峰绩效的另两种支柱便是：完整良好的个人（心智情绪精神）及信仰体系（自我实现及自我强化），这两项支柱，亦正是“生涯管理”的极致和有效人力资源管理的结果。