2011年以前，尽管证券行业的人才流失现象严重，瑞达的员工流失率远远低于同行业水平。很多其他同行新成立的营业部都喜欢来瑞达营业部挖人作为其核心团队成员，但因为公司有超强的人才培养模式和非薪酬性激励措施，使得瑞达营业部的员工都很热爱这个大家庭，几乎没人愿意离开，尤其是管理人才极其稳定。
然而，随着行业环境的变化和公司的扩张，竞争加剧、人心浮躁、业绩下降等问题开始暴露出来。为了应对这一系列挑战，广进证券公司开始推行精细化管理。没想到，这些举措不但没能调动起大家的积极性，反而引发更多的不满情绪，公司开始掀起了离职潮。
最先选择离开的是公司通过校园宣讲会招聘的新人许皓。在新员工培训期间，许皓的表现一直很优秀，入职不久，他在内部平台上发表了一篇关于微博推广的文章，在公司内引起很大反响，看到新鲜血液的注入为公司带来了活力，领导们很是开心。但是在试用期间，许皓的工作热情被频繁的“调动”消磨殆尽。许皓入职应聘的岗位是理财顾问助理，然而根据公司人才培养规划，所有新入职员工必须先到前台从事客户开发和服务工作，干三到六个月后才能申请转到录用岗位。许皓坚持到半年试用期结束，他的营销业绩虽不是最突出的，但也算是完成了考核指标。根据之前的职业规划，他认为自己可以申请转做理财顾问助理了，可是他迟迟等不到人力资源部的通知，这让他很郁闷。后来，他向公司提出了调岗的想法，得到的回答却是：公司各部门都在准备人员精简，调动岗位的压力很大，公司希望他能再耐心等一段时间。许皓听后倍感不满与疑惑，是继续专心从事自己不喜欢的营销工作，还是干脆离开公司，自己去寻求新的发展机会?纠结了一个月后，许皓选择了离开公司，留给林峰的是无尽的惋惜。
对一个公司而言，前期新员工的离职，对公司的负面影响可能还不算太大。但正是这些新员工的离职，让林峰开始意识到，人闲下来就容易胡思乱想，必须让大家忙碌起来。人力资源部按照林峰的意思，制定出了“储备人才培训计划”，要求大家充分利用闲暇时间多学习，而且还规定二级以上客户经理和服务经理必须参加培训，人人都必须达标，不达标的人要反复接受培训，直至考核达标。员工们对这样的管理模式感到非常不适应，很多人都跑到人力资源部诉苦。前台销售能手李涛那段时间正在准备参加理财规划师考试，他想申请暂缓接受培训，可人力资源部迫于压力，没有给予李涛特殊照顾，结果他的培训结业成绩很不理想。提升培训告一段落后，林峰在一次早会上宣布，全体员工集体学习业务手册，之后进行随机抽查考试，两次考核不及格的人，待岗学习。李涛“不幸”地被抽查到了，他被列入第一批考核名单中。李涛本来对这个培训计划就很抵制，所以根本就没好好准备，最终考下来他的成绩只有36分。
之后，合规部要求内聘合规专员一名。李涛对这个职位很有兴趣，做业务久了，他想让自己转转型，他觉得一直从事基础营销工作，自己得不到真正意义上的提高。李涛一直在公司法律咨询方面颇有贡献，更何况他的营销业绩和工作表现都不错，加上公司学法律的并不多，所以李涛很有信心会被选中，其他同事也都认为李涛是不二人选。可是，最终公司选择的是一位新入职的小女生。李涛感到自己的职业规划渐渐偏离了预设轨道。几天后，李涛也递交了辞职信。
骨干员工接二连三离职，让人力资源部经理张婷倍觉压力。今年的校园招聘会，当时张婷建议暂时不要招人，应该把重心放在去年入职员工的成长培养上。但是林峰却说一切工作只要按照他的思路办就好了，没有任何商量的余地。张婷听从林峰的指示，如期完成了招聘计划，但是现在看来结果并不尽如人意。沪深股市久久不见起色，市场行情很差，本来大家压力就很大，公司还要求员工“加班爱岗”，张婷几次提出不同意见，无奈总经理林峰态度一直很强硬。几番折腾下来，张婷也有些心灰意冷。
而在林峰那边，他认为公司现在推行的精细化管理把一切细节问题都考虑到了，可张婷作为自己的重要帮手，却总是不能与他的管理思路保持一致，渐渐地对张婷也产生了不信任的情绪。
张婷因工作劳累病倒，住院一个月。出院后回到公司，林峰并没有急着给她恢复原职，说是让她再好好休养一段时间。敏感的张婷猜出了林峰的意图。思量许久，她也终于提出了辞职。
离职风波愈演愈烈，张婷走后，陆陆续续又有几位员工弃公司而去，接下来会不会有更多的人选择离开呢?林峰看着桌上那份新的离职信，越想越觉得不安，更让他不安的是，他了解到很多离职的人都跳槽到与瑞达营运部一样颇具实力的竞争对手那里了，难道瑞达的“魅力”开始消失了?到底是哪方面的管理出了问题呢?
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“在这场变革中，总经理林峰的主要问题是没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援”
杨 玲
海明控股有限公司副总裁
这是一个变革管理失败的典型案例。总经理林峰想要带领瑞达营业部从高速扩展市场而获得销售激增的成长期，转入通过精细运营保持利润率的成熟期。这两个时期对管理的要求大不相同：前者要求充分激发员工热情，让大家尽量发挥自己的潜能，粗放大胆地跑马圈地;而后者则强调严控经营成本，提升员工整体能力，耐心地开展精耕细作。林峰意识到了变革的紧迫性，但遗憾的是，他未能成功领导这场变革。我认为其中的主要问题是，林峰没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援，甚至连最应该支持他的人力资源部经理张婷都不能理解他。我建议林峰可以从以下几点入手：
第一，制造紧迫感，让大家意识到危机与机遇并存。由于工作的视角不同，高层管理者和员工往往处在信息不对称的状态。当管理者发现企业正面临危机，必须通过变革来扭转的时候，员工还尚未认识到问题。案例中林峰遇到的就是这样的局面。此时，林峰应该让员工一同参与分析经营结果，开展针对竞争对手的调研，并在一定范围内分享这些信息。通过这些举措，不仅能让大家看到危机，而且也能明确告诉大家：只要在某些方面予以改进，就可以找到发展的机遇。
第二，建立推动变革的核心团队，通过团队来贯彻管理思想。林峰应该在不同部门和不同管理层级中，挑选业绩能力好、发展动力强、有一定人际影响力的员工作为核心团队成员，例如张婷、李涛和许皓。先动员这个团队，让他们参与到如何应对公司目前危机的讨论中来，让他们提出改善现状的方法和建议。如果经过讨论，核心团队成员提出要开展更完善的培训来提升大家的能力，要大家吃苦耐劳与公司共渡难关的话，那这些成员首先是愿意参与变革的人，同时鉴于他们的影响力，还能带动其他员工一起行动。