衡安医院的全面预算

编制医院的全面预算

1 预算编制的计算方法 定额计算法适用于按照定员或其他基本数字计算的项目，如人员经费等。比例计算法常用于按比例掌握开支的经费预算，如养老保险金、失业保险金、住房公积金、职工福利、工会经费、科研费、折旧费等。标准计算法适用于国家有明确规定收支的项目。比较分析法是通过与上年相同项目比较或不同单位条件相同的项目比较计算本院的项目金额。估计计算法通常用于无法核定预算定额，又无规定标准的预算项目。在实际编制预算时，常交叉综合运用上述计算方法。

2 预算编制的方法 长期以来，医院编制预算采用的是传统的“基数加增长”的方法，即以前一年基期费用水平为出发点，适当调整当年有关费用项目来编制当年财务预算。“基数法”只考虑医院业务范围扩大的科室的情况，而忽略或隐瞒了业务范围缩小的科室的情况，这样会使医院的经费预算出现漏洞，造成超预算编制。零基预算法是在编制收支预算时，不考虑基期情况，而是以零基数为起点，对所有收支项目重新核定。每个部门的负责人对新的预算年度中想做的所有事情进行审核，并测定不同层次服务所需的资金。零基预算强调一切从零开始，摒弃支出中不合理部分，能促进医院加强内部经济核算。但零基预算编制要求比较高，编制时间相对较长，工作量也比较大。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收支预算可采用滚动预算。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。

3 制定预算目标 不尽合理的预算目标的设立是医院预算系统运行效率不高的直接原

因之一。医院预算目标的设立受到医院战略规划、预算指导原则等多方面因素的影响。医院的战略规划是在分析了医院内外各种影响因素后提出的，为医院的长期发展提供一个明确的方向。医院的预算应当符合长期发展目标的要求，以战略规划为框架。

4 确定基本数据 确定基本数据主要包括预算期人员编制数、离退休人数、病床数、病人实际占用床位数、出院人数、门急诊人次等，据此制订医院的收入总预算、支出总预算、现金流量总预算、资金总预算、门急诊工作量总预算和住院床日总预算等，并粗略编制医院的预算资产负债表。

5 收入预算的编制 根据医院总收入预算中确定的任务层层分解，包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入、其他收入。由各个部门、基层单位以及个人参照制订本部门、本单位的预算，上报医院高层管理部门。财政补助收入数，应根据财政部门核定的定额补助和专项补助数编列。实行“定额补助”办法的医院，依据定员或基本数字，按财政部门确定的补助标准进行计算编制；实行“定项补助”的，按照财政部门确定的补助项目，根据事业发展计划和财力可能逐项计算编制。上级补助收入，可根据主管部门和主办单位分配此项补助款额的计划指标、对计划年度取得此项补助的综合分析等，合理预计填列。医疗收入预算包括门诊收入预算和住院收入预算两大部分。门诊收入以计划门诊人次和计划平均收费水平计算，有收费标准的收入项目根据门诊业务量按标准计算，没有明确收费标准的项目根据上年收入完成情况，结合本年度相关因素编制，也可以全年计划门急诊人次为基础，按每一门诊人次计划收费水平计算编制（不含药费）。床位收入以计划病床占用日数和计划平均收费水平计算，检查化验收入按病人检查人次乘以平均收费规定标准，其他没有明确收费项目的，根据上年度收入完成情况，结合本年度相关因素编制，也可以全年计划病床占用床日数为基础，按每一个床日计划收费水平（不含药费）计算编制。药品收入以上年度每门诊人次和每占用床日药费的实际收入水平为基础，结合预算年度业务量预计变动数计算编列。门诊药品收入=计划每门诊人次平均药品收费水平×计划门

诊人次（式1）住院药品收入=计划每床日药品收费水平×计划病床占用日（式2）其他收入则根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划分别采取不同的计算方法，逐项计算后汇总编制，也可以参照以前年度此项收入的实际完成情况，合理测算计划年度影响此项收入增减因素和影响程度后，预计填列。

6 支出预算的编制 医院支出预算的编制要本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的精神，以计划年度事业发展计划工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。包括医疗支出、药品支出、财政专项支出和其他支出三部分。医疗支出是指医疗过程中发生的各项费用，包括人员经费、公务费、业务费、设备购置费、修缮费、其他费用等。对人员经费支出部分要根据医疗业务科室计划年度平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调整工资、增加工资性补贴的政策规定、标准，离退休人员数和国家规定的离退休经费用于开支标准等计算编列；公务费以年度人均实际支出水平为基础，按计划年度医疗业务科室平均职工人数、业务发展计划、经费开支定额计算；业务费可在上年度实际开支的基础上，根据计划年度业务工作量计划合理计算；设备购置费、修缮费等，可根据修购基金提取数量以及根据需要和财力可能安排的修购项目实事求是地编列。药品费预算编制有两种方法：一是根据预算年度药品收入预算和国家规定的加成率或差价率编制；二是根据预算年度药品收入的预算参考上年度实际的药品加成率或差价率合理计算。财政专项支出按照具体项目预算编列。对医院行政管理部门、后勤部门的人员经费和公用经费以及其他各类杂支分别计算编列。其他支出，可参考上年度实际开支情况，考虑计划年度内可能发生的相关因素，正确预计编制。

7 解除信息不对称给预算编制造成的困扰 下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有。下级管理者凭借自己的信息优势，会建立较为松弛的预算，使预算失真。因此，预算的编制要采取由下至上、再由上至下的方式。先由处于最低决策层的部门，在预算指导原则的前提下，提出关于下一年的第一轮预测，在组织的层级结构中不断向上提

交。组织的高层管理人员应当分析预算与组织战略的一致性以及部门间预算的一致性，并进行必要的调整。调整后，将这些预算重新下达到各个部门中去。必要时，再进行下一轮的预算调整。

8 医院财务预算的审核 建立医院—职能部门—临床科室三级预算体系后，预算委员会参与预算的听证、审核、核准过程，对医院重大项目预算应有专家论证、工作组集体讨论决策的过程；预算核准后，报医院预算领导小组审议批准，最后将预算批复以书面形式下达各预算部门。经财政部门和主管部门批准的医院预算一般不予以调整，但由于国家实施重大政策措施和国家财政收支情况发生变化以及事业计划和收支标准调整，或者发生其他特殊情况，医院可按规定程序进行调整。

医院运营经理该如何做医院年度预算规划

医院年度预算指的是医院长期发展的总目标、工作方针，需要确定医院的财务收支情况，是医疗机构中较为科学的管理办法，能够更好地提高医院各个科室利益，激发各科室之间的竞争力。

通过全面的预算管理，医疗机构的管理层可以了解医院的整体控制、考评预算和执行情况等方面的内容。

由于市场化企业化运营模式在医院的应用，预算管理必将成为医院管理的核心和起点，为现代医院管理提供方向和目标，那么，作为医院的运营经理，该如何做医院年度预算呢?

1、医院预算管理的概述

医院运营管理在现有预算方法的基础上，进一步形成从监控、预算、调整反馈等工作在内的一套科学运营体系。

医院预算管理体系，将传统的预算方式进行了彻底改进，形成了特点鲜明、科学优化的运营体系。

在实行过程中，医院运营管理体系遵循着实事求是、统筹兼顾、奖罚分明、综合平衡的基本原则。

医院预算管理明确了整个医疗机构的整体运营目标。它的实质是根据医院既定的战略目标实现科学的资源配置，最终目的是为了更好地实现医院战略目标。

预算将医院的整体战略和实际经营状况有效的结合在一起，为最终实现战略目标提供了有力保障。同时，预算也是绩效考评的基础，考核标准都需要以科学合理的整体预算目标作为参考依据。

在科学预算的前提下，绩效考核能够真正地发挥作用，医院整体预算所得的结果，能够准确地预算出下一年度医院各项工作经营情况，还可以全面预算出整个年度的成本、费用和各项支出等，为医院管理者提供决策依据。

2、医院预算管理的作用

医院的预算管理主要有两个作用：一是做医院的发展规划，包括科室建设的规划、人力资源的配置、医疗设备的配置、资金的投向投量的规划等;通过这些规划，使医院运营更

加清晰，方向更加明确，资源利用更加准确。

二是医院各项经营指标的制定，包括科室收入指标，药占比控制指标、各项检查的阳性率指标、人力资源配置指标、药品和耗材消耗指标、营销的投入产出比指标、各项管理费用指标、各项财务费用指标等。

医院在运营过程中有了这些指标，就能够及时发现在实际运营中有哪些指标偏离了方向，并及时的查找原因，以确认这些指标是否需要修正或调整运营方法，确保医院运营符合医院战略和价值观。

3、预算管理存在的问题

企业以及企业的主管部门都认识到了全面预算管理重要性，且把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对于预算到底应该是个什么样子，如何去安排和实施预算，目前尚缺乏深刻的理解。

(1)、执行力不到位

受到传统思维观念的影响，大多医院工作人员认为进行预算管理知识财务工作的任务，跟医院其他科室毫不相关，这极大影响了医院全面财务管理的落实和具体执行，对医院整体发展产生非常不利的影响。

医疗机构内部在进行预算管理的过程中，是对整体医疗行为进行预算规划，这其中各个科室都包括在内，他们在具体工作中也要彻底贯彻预算管理这一具体经营思想。

但是在实际工作中，工作的执行情况在很大程度上与预算不相符。

(2)、准备工作不充分

在医院预测管理预算制定的过程中，没有与各个科室进行深度沟通，而是按照以往经验来制定，这在很大程度上影响了医院预算的合理性和准确性。

医院预算管理必须要与各个科室的实际情况相结合。真正做到规范化、实际化、科学化和制度化，在与实际工作进行有效合理对接的基础上，预算管理工作才能发挥出其应有的价值，才能创造出更多经济利益。

所以，在制定预算的时候，必须紧密结合医院内部实际情况，才能从根本上解决问题。

(3)、预算过程不准确

医院预算管理的最终目的，是为了强化内部各项工作管理，提高医院的核心竞争力，已到达提升经济效益和社会效益这一任务。

医院进行预算管理工作，就应该由本单位的领导和具体负责人负责，将预算管理制度贯彻到底，彻底落到实处，不能只是形成一纸空文，要将预算的具体程序、相关制度、预期目标都列出来，并制定出预算编制的具体方针和政策，保证预算管理工作能有有效实施。要采取有效的办法，保证预算管理的可行性和科学性。

(4)、预算要素不齐全

医院预算管理的具体要素包括四点：控制，编制、考评、分析。

在具体制定预算管理的过程中必须要综合考核到这四个方面的要素，这是真正做好预

算管理的核心所在，在这四个要素当中，预算管理的编制最为重要，它能够直接影响到预算的成本和定额。同时，缺乏具体的工作责任中心和工作承接人，某个科室没有设置具体的预算工作负责人员，不能够在预算形成时及时上报本部门领导和医院领导。

4、预算管理的应对思路

面对激烈的医疗市场竞争现状，各大医院想要在医改的浪潮中稳步发展，就必须顺应形势推行全面的预算管理，打破以往工作中的陈旧模式，逐步适应新观念，新管理方式，逐步提升医院的整体形象和市场竞争力。

(1)、做强制度建设解决执行力不到位问题

医院预算管理要遵循国家的法律法规，医疗行业的财经规章制度，同时还要按照医院的具体管理模式，来制定适合本单位工作发展的制度，这些制度在实际工作中逐渐养成一套科学合理的制度体系。

整体的预算制度需要从以下几个方面进行，它包括以下内容：

一是预算管理制度。它包括管理组织构架、编制基本原则、预算范围和具体执行原则等内容。

二是预算编制制度。包括预算编制的具体方法、工作流程、工作程序，某项工作的具体要求和执行时间等内容。

三是开支审批制度。包括预算开支范围，开支具体内容，各项工作的审批权限和具体审批流程。

四是预算调整制度。包括基本原则、调整方法、时间和程序等。

五是预算考核办法。包括考核的内容和原则，流程、奖惩及具体考核体系。

六是各项管理制度。包括既定的管理原则、工作范围、分类及考核内容等。

(2)、做强绩效考核解决准备工作不充分问题

预算管理工作的具体落实离不开对执行的监督和考核，在制定本年度工作情况时要对本年度各项工作情况进行考核，内容不仅仅是预算的具体完成情况，还包括对每个具体项目实际运营效果的综合分析。

在考核中建立起完善的预算奖惩机制，根据各项工作的执行结果，结合预算基本要求，综合参考各项指标，来对预算进行具体的考核评估。

预算考核结果直接跟本年度部门的业绩挂钩，增强各部门对预算的重视。

(3)、做强信息化建设解决预算过程不准确问题

医院预算管理必须要借助计算机信息化手段，来对编制、考核、执行等具体过程进行不断完善，同时强化医院各项管理。这样一方面可以准确反映出预算数据;另一方面还可以使各个部门领导随时了解本部门各项工作预算的具体执行情况。

预算信息系统要具备事前控制功能，在支出报销时，系统可以实时对各部门提供出各项工作的结余情况;信息系统还应具备匹配能力，实现预算中的支出项目和财务各项支出的系统资管关联，不需要手工导入数据。还要具备项目自动检索关联功能，各部门在进行预

算时上报各项工作报表，财务人员可以在工作时随时调阅。

(4)、做强预算管理人员构成夯实人才基础养成

做强预算管理工作，需要不断加强预算专业人才的培养，在结合医院现有人力资源的基础上，招纳新的会计预算管理人才，进行梯队建设。要加强预算干部的管理培训，提高管理干部的思想意识，选择表现优异的树立为先进典型，在工作中发挥模范带头作用，提高财务人员对预算管理工作的认识，还要不断深化预算管理理念，为培养预算管理人才打下思想基础，为医院的长远发展提供坚实的后备力量。

5、医院的发展规划如何来做?

医院的发展规划如何来做?在我看来，至少包含以下5个步骤：

一是市场调研，首先了解客户，根据医院开展的病种，医院的目标区域，分析目标市场有多大，人群消费水平和消费习惯;其次了解竞争对手，比较与竞争对手的优势、劣势、规模、市场份额等;

二是盘点自身拥有的资源和现状，人力资源的结构、效率，设备资源与人力资源和市场需求的吻合度;决定医院新增资源配资，确保资源的有效利用。

三是确定医院的经营策略、经营定位、经营方向;建立相应的制度、流程标准，并加以培训和有效执行。

四是医院依据对市场调研情况，规划和制定营销战略、营销渠道、营销投入与产出，确保营销的有效性。

五是根据历史经营数据、行业发展规律和行业的季节性编制医院年度发展规划。

6、医院各项经营指标的制定

医院各项经营指标的制定，既是起点，又是目标;所以经营指标的制定尤其重要，通常把经营指标分为收入指标和成本费用指标两类，收入指标的制订要与科室做充分的沟通，并达成一致意见;与科室沟通至少包含以下内容：

一是根据市场需要、竞争对手、现有人力(技术)、设备决定科室病种规划。

二是病人量如何来(来源渠道)，能够来多少(营销目标)。

三是各病种的经营策略、提供的服务项目、人群消费水平制定价格方案。

四是科室目标及目标激励方案。

成本费用指标要结合收入、病种、行业标准、历史指标进行科学测算，并与相关部门和科室沟通和说明。

7、医院年度预算的十个步骤

对于很多医院来说，一般年度预算都会在10月份开始做下一年的规划了，具体的步骤如下所示：

10月中旬前：财务人员或经营人员应当统计当年的经营数据，做好各科室的经营数据报表，并预测后三个月的数据。

10月中旬：医院运营管理的核心团队先根据医院战略目标先行确定基调，并组织召开医院预算编制动员会，由CEO或CFO对编制年度预算进行动员，并安排预算编制的准备工作。

10月中下旬：各科室根据医院年度预算动员会的要求，收集、整理和分析数据，并编制科室的年度计划和财务预算计划表。

11月上旬由COO或CFO与科室负责人进行初步沟通，形成科室年度预算的初步计划。

11月中旬由CEO和CFO与HRD、CBO、设备科长和COO进行初步沟通，对科室的需求可实现程度进行初步沟通，形成年度人力初步计划、营销初步计划、设备配置初步计划和经营初步计划。

11月中下旬医院召开预算初步计划讨论会，形成医院初步预算计划。

11月下旬由各委员会和职能部门根据医院预算初步方案进行可行性论证，并形成意见或建议。

12月由医院班子成员召开预算方案讨论会，形成医院初步预算方案。

12月上旬由CEO、COO、CFO、CBO和HRD与科室进行沟通后确认，形成科室预算与目标，并多方确认签字。

12月中旬由财务部门汇总并按预算要求形成预算方案，正式由医院办公会议通过后上报董事会批准。

8、医院年度预算的五个要点

根据医院战略规划确定年度预算基调为例，举例五个要点，为什么是根据战略规划定基调，而不是根据历史数据定基调?原因有以下几点：

一是根据历史数据制订的预算只能叫自然增长，无法挖掘医院潜力。

二是根据历史数据制订的预算缺乏方向感，而战略规划是医院定位和发展方向，只有根据战略规划制定的出来的预算才符合医院的未来发展方向和医院定位。

三是根据历史数据制订的预算只是数学模型推论出来的，而根据战略规划制定出来的预算是基于市场需求和医院资源整合而形成的，这样的预算才科学。

四是根据战略定位制订出来的预算才可引导医院可持续发展。

五是根据战略定位制订出的预算，才能够把握医院的中长期发展与短期发展之间的关系，才能够把控医院的利润。

因此，根据医院战略确定年度预算的基调由CEO为组长，COO、CBO、CFO和HRD共同完成;需要近三年的经营数据，近三年的市场数据，近三年的财务数据，近三年的人力资源数据;需要技术、需要人才、需要设备、需要市场的培育等;预算年度的初诊量、复诊量、住院量、医疗收入分别为多少?最终形成经营年度计划、营销年度计划、设备年度采购计划、人才引进和培养计划，科室年度计划，医院年度计划和医院年度财务预算。